李宝元、王文周、焦豪：《绩效薪酬整合管理》，清华大学出版社，2014年3月。

简介：

本书特别针对MBA学员特点及各方向《绩效与薪酬管理》课程教学需要而编写，其目标宗旨是：充分汲取现代组织绩效与薪酬管理前沿理论和实战操作方法，立足中国转型期特殊国情和本土企业实践，沿着“绩效-薪酬挂钩联动架构，BSC-BCC双卡对接导入，激励焦点模块对偶设计，战略激励水平整合提升”的核心理念思路及技术操作路线，探索全球化数字化学习型组织变革背景下中国人力资源战略规划与管理落地实施的新平台、新路径和新方法。

我们知道，“战略性激励”是现代人力资源管理的根本特性或核心理念,而绩效与薪酬是组织激励基本矛盾的两个方面，也可以说是战略性激励的两个焦点。所谓“战略性激励”，概括地说，就是树立“以人为本”的战略指导思想，为“获取竞争优势”而确定战略目标，通过“全员参与”的民主管理，运用系统化的科学方法和人文艺术，最大限度地激发员工工作热情、积极性和创造力，以获得组织持续发展的核心竞争力和战略竞争优势。在实际人力资源管理中，组织激励的基本矛盾具体体现为“绩效”与“薪酬”两个焦点职能模块之间的整合关联性。绩效体现的是组织目标，薪酬体现的是组成成员的个人目标，组织目标与个人行为的一致协同要求，就表现为绩效与薪酬在制度设计理念和具体制度安排上的相容性，以及二者在运作管理机制层面的契合性。因此，人力资源战略管理的基本任务，就是通过设计恰当的薪酬-绩效制度框架及激励机制，以使个人与组织目标最大限度地一致起来，让他们有能动性、积极性和创造性开发利用其人力资源去实现组织目标。

从HR战略性激励职能模块定位来看，绩效提升职能模块与薪酬设计职能模块是两大焦点职能模块。绩效目标是组织存在的理由或动因，实现高绩效是组织运营发展的基本目标，也是组织成功的根本标志；而绩效提升是一个连续不断、具有战略性控制功能的动态管理系统，担负着在动态上为组织成长和发展提供持续推动力的重大使命。为此，我们提出一个叫做“三层四维关键目标绩效动态提升机制”的设计原理（见图1左）。另一方面，薪酬是员工从组织获得的个人利得，它是激发员工努力工作的动力和源泉，其战略定位及设计思路与员工个人利益关系最直接也是矛盾和争议最突出、操作难度最大的职能模块；如何基于“战略性广义薪酬整合激励机制”，在薪酬政策明确导向下综合平衡设计内外在薪酬项目体系，是薪酬战略管理的重中之重。更为重要的是，将绩效与薪酬两个模块在战略层面上与人力资源规划、引进、配置、开发及关系整合等各个职能模块相对接，将绩效-薪酬挂钩联动，将BSC与BCC双卡对接设计，在企业人力资源战略形成与实施两个层面完成导入落地工作，则是一项富有挑战性且具有重大理论价值和实践意义的创新活动。

近十多年来，在推进BSC落地的案例研究、项目试验和操作实践过程中，卡普兰和诺顿始终直面实际问题并及时跟踪实践问题不断完善他们的理论和方法。1993年，他们发表第二篇专题论文《在实践中运用BSC》，提出运用BSC来传递组织战略，并建立与战略相符合的内部组织架构，以将绩效管理的重点从现有流程的绩效改进提升到具有战略意义的流程再造和价值驱动方面来。1996年，他们又根据最新实践更加详细地论述了如何利用BSC建立组织战略管理系统。2001年，他们对美孚NAM&R等十余家成功实施BSC的企业进行了跟踪研究，提出以BSC为基架构建“战略中心型组织”的普遍模式和操作原则。近年来，一些中国企业也开始尝试引进BSC方法。例如，百年老店青岛啤酒公司，在新世纪之交战略转型的关键时期，高层管理者不失时机引入BSC作为战略执行核心工具，通过五年的艰苦努力，从浅层次到深层次、从模块到系统成功实现战略整合和转型，使公司迅速从过度扩张的困境中走出来并大幅度提升了经营业绩,堪称成功案例。

与此同时，多年来“广义薪酬”概念已被业内人士广泛认同和接受。在薪酬管理模块中，如何针对特定组织的内外部环境和总体战略目标，紧紧围绕“战略性广义薪酬整合激励机制设计”这条基准主线，将战略性激励核心理念层层贯彻到组织薪酬规划、设计和管理的具体行动中，搭建起一整套独具特色、富有竞争力的薪酬战略管理框架，这显然是一个在战略管理总体思路上具有“革命性”拓展创新意义的前沿课题和实践难题，然而直至目前尚未有人涉足研究。按照广义薪酬概念，薪酬项目可以分为内在薪酬（intrinsic compensation）与外在薪酬（extrinsic compensation）两大类，前者指员工直接从组织劳动或工作过程本身所获得的好处，后者是指员工从组织劳动或工作之外所间接获得的货币或物质性报酬，而内外在薪酬各自又可分为直接薪酬与间接薪酬，这样形成一个完整的薪酬项目分类体系。为此，基于“广义薪酬”概念、“战略性激励”理念和“综合平衡”战略思想，从内在薪酬、外在薪酬、直接薪酬和间接薪酬等四个基本维度，分别将基于共同愿景的组织薪酬战略目标明晰化、具体化，就可以构建一种可以称之为“平衡计酬卡”（balanced compensation card，BCC）的四维标度盘（见图2）。这样，在实际操作中，薪酬管理工作者就可以平衡计酬卡的四维标度盘为基架，一一选择和设置相应的薪酬项目指标体系，在内在与外在薪酬、直接与间接薪酬项目综合平衡的基础上，对整个组织薪酬体系总体状态进行统筹规划、平衡设计和整合监控。

更进一步，就“战略性激励焦点模块对接设计、整合提升”的前沿创新要求来说，如何基于BCC构建“战略性广义薪酬整合激励机制”，以与绩效管理模块比较成熟的“三层四维关键目标绩效动态提升机制”对接联动，以有效驱动整个组织战略性激励水平的大幅度提升及公司基业长期可持续发展，就是现代企业人力资源管理面临的一个重大战略性挑战难题。为此，必须认真研究并解决三大具有挑战性的关键技术难题：一是平衡计酬卡（BCC）设计，并基于BCC构建“战略性广义薪酬整合激励机制”；二是BSC-BCC双卡对接整合设计，并在SHRM框架思路引导下实施战略性激励焦点职能模块整合设计；三是对接联动导入实施路径及策略设计，并基于典型案例研究在中国企业特定商业生态和市场竞争环境及实战操作层面如何将BSC与BCC对接导入实施，以切实提升企业人力资源核心竞争力和长期战略比较优势。

本书的编写质量要求是：理论逻辑思路清晰，案例素材丰富翔实，体例安排独到新颖。全书共分五篇十三章。第Ⅰ篇“整合原理”，包括两章内容，即第1章与第2章，概要介绍绩效与薪酬整合管理的战略性激励意义及总体架构。第Ⅱ篇“绩效评估”，包括三章内容，即第3章、第4章和第5章，分别介绍绩效评估体系五W问题检核、关键绩效指标（KPI）及常用绩效评估操作技法。第Ⅲ篇“薪酬设计”，包括三章内容，即第6章、第7章与第8章两章，分别介绍基本薪酬、绩效薪酬设计和员工福利计划等传统狭义薪酬设计操作技法。第Ⅳ篇“整合运作”，包括三章内容，即第9章、第10章与第11章两章，分别介绍平衡计分卡（BSC）、平衡计酬卡（BCC）以及双卡对接综合平衡整合设计运作思路。第Ⅴ篇“工商前沿”，包括两章内容，即第12章与第13章两章，分别介绍工商企业绩效薪酬整合管理理论与实践最新前沿动态。

在“创造性转述”中，我们特别注意基本原理、操作方法与多元实践的密切结合，以及学术规范与生动实践、历史逻辑与人事技艺、认真读书与快乐阅览的巧妙融合，努力给读者呈上一部货真价实的“精品教材”。关于操作方法的描述，我们力争具体形象、直观精炼；有关理论解说，我们力求深入浅出、通俗易懂；在版式设计上，我们努力做到独特新颖、图文并貌。在正文相关部分，我们特别穿插了“精选案例”、“经理亲历”、“操作方法”等专栏，以生动、丰富、有趣的背景资料，与主题内容相互映衬、参照和呼应，以便使读者在对基本原理方法学习掌握时，具有“活灵活现”的实感意境。为了便于学员进一步有针对性阅读、查阅相关网络信息和深入研究探索，我们在书后附录中特别提供了“重点参阅书目”、“主要HR专业网址”和“延伸思考题”。需要说明的是，本书虽然特别针对MBA学员特点及各方向《绩效与薪酬管理》课程教学需要而编写，但也可以作为其他专业及不同层次人力资源管理教育培训的教材，特别适合用于企业人力资源管理培训用书。