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高明华：企业家能力评价之我见
发布时间：2013-07-09
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最近研究企业家能力，出版了一本报告，即《中国上市公司企业家能力指数报告2012》。这里利用茶座这个平台，谈谈我对企业家能力评价的几点看法。
一、何谓企业家
何谓企业家？尽管众说纷纭，但公认的经典的界定来自熊彼特。熊彼特在1934年出版的《经济发展理论》中指出，企业家就是创新者。任何人，当他在创新时就是企业家；当他退出创新活动时就不是企业家。显然，按照熊彼特的观点，社会任何领域都存在企业家，不仅有企业界的企业家，也有政界企业家、教育界企业家等，这可以说是广义的企业家。姑且不论熊彼特如此广义的企业家界定是否被人们所认同，但就其将企业家核心职能界定为创新活动来说，无疑是正确的。
这里我要谈的企业家是指企业界的企业家，这可以说是狭义的企业家。
在熊彼特的创新意义上，企业内的企业家显然不是一个人，也不是几个人，而是多个人，甚至是一种集体行为。那么，我们对企业家的评价是针对一个人，还是针对几个人，或者是针对一个企业家群体？
企业的发展需要创新，创新者越多，创新越活跃，企业发展就越充满生机和活力。不过，如果因此而评价多个企业家（即创新者），或者是评价一个企业家群体，那么我们的评价对于企业家市场的形成和发育就没有多少针对性意义，或者说，我们仍然无法从市场上发现高素质的企业家人才，甚至会出现“劣币驱逐良币”的结果。因此，对企业家的评价只能针对一个特定的创新者。
那么，如何选择这个特定的创新者？无疑，这个创新者只能是企业的领袖，因为企业的领袖是企业家的典型代表。在现实的企业中，企业的领袖一般有两个人选，或者是董事长，或者是总经理（或称总裁，或称CEO）。如果两职由同一人担任，那就不存在选择的难题；如果两职由两个不同的人担任（这是绝大多数企业的情况），那么选择哪一个来评价？由于这种选择意味着决定由谁来担当企业家的典型代表，因此，选择的难题就产生了。
其实，这个难题并非难题，而是我们人为地制造了难题，原因在于我们中很多人把董事长和总经理的职能误解了。
在中国，董事长通常被确定为公司的法人代表，被视作公司的“一把手”，是董事和总经理的领导者，董事长的权力要高于总经理。其实，公司治理层是通过契约来规范的，是没有“一把手”概念的。根据公司法，董事长由董事会选举产生，外部董事或独立董事也可以担任董事长。实际上，董事会是一个会议体，董事的权力是平等的，董事长并非一定是公司的法人代表，他（她）仅仅是“董事会的发言人”或“董事会召集人”，并不是凌驾于其他董事和总经理之上的领导者。董事长的职权具有组织、协调、代表的性质，且限于董事会的职责范围内，向总经理授权进行企业正常经营管理工作的是董事会而不是董事长。
实际上，即使在企业实践中，董事长也有很多属于兼职角色，这些董事长既不在公司领薪（一般在股东单位领薪），也不负责公司经营管理工作，通常只是在董事会上“露个脸”，平时是看不到他（她）们的身影的。因此，如果我们评价的对象是董事长，则意味着不是所有的董事长都能进入我们的评价范围，这就使评价失去了一般性。而总经理（或总裁，或CEO）则是所有公司都具有的角色，况且我们评价的目的是引导政府、企业和投资者要高度重视总经理的地位，尊重总经理在不违反董事会决策下的自由裁量权并且独立承担责任，就此看来，我们所选择的企业家的典型代表就只能是总经理（或总裁，或CEO）了。
二、如何评价企业家
我们力图从四个方面来对企业家能力做出全面的、客观的评价，分别是人力资本、关系网路能力、社会责任能力和战略领导能力。
1．关于企业家人力资本
企业家人力资本主要从学历、工作年限、工作经历变更、是否担任其他公司的独立董事、是否有海外留学经历、是否有海外工作经历、选聘路径等几个方面进行评价。
很显然，体现人力资本的这些方面对于新应聘担任CEO的这家公司来说，并非是现实的企业家能力，而是潜在的企业家能力。尽管如此，企业家人力资本却是企业家能力中最基础的能力。一旦存在某种或某些动力机制，这些潜在的企业家能力就会很快变成现实的企业家能力。动力机制有很多，比如对企业家的激励或约束机制、企业家自由施展自己能力的环境等，通过这些动力机制，能够促使CEO产生把潜在能力变成现实能力的欲望。
2．关于关系网络能力
企业家的关系网络能力主要从政府官员是否到企业访问、CEO是否陪同省部级及以上政府官员出国访问、是否担任党代表、是否担任人大代表、是否担任政协委员、是否在军队任过职、CEO任职期间是否曾经获得相关荣誉称号、是否在行业协会任职、是否曾经在政府部门任职等几个方面进行评价。
从规范的市场规则角度，关系网络能力是不应该纳入企业家能力评价范围的，因为关系网络中存在“寻租”问题，把关系网络能力纳入评价范围，有鼓励企业家“拉关系”或“寻租”之嫌。然而，中国是特别重视人际关系的国度，这种人际关系又确实能够为企业带来资源，并进而能够促进企业发展，况且这些人际关系并非必然涉嫌“寻租”，因此，忽略关系网络能力对于全面评价企业家能力是不全面的，也不客观。而且，把关系网络能力纳入评价范围，有助于我们判断中国的企业家更偏重于哪个方面能力的培养，或者比较企业家哪个方面的能力更加突出。比如，人力资本与关系网络能力是否存在替代关系？关系网络能力是否更多地通过履行社会责任而获得？等等，了解这些问题对于发展和培养中国的经理人市场无疑是意义非凡的。
3．关于社会责任能力
企业家的社会责任能力主要从企业是否捐赠慈善事业、CEO是否在非营利组织兼职（如担任理事）、CEO个人有没有被证监会谴责、有没有产品质量或安全等问题重大投诉事件、员工的收入增长率是否不低于公司利润增长率、有无股息分红、有无贷款诉讼等几个方面进行评价。
在当今世界，企业承担社会责任已不是可有可无的问题，而是企业必须具有的一种精神，也是企业家的一种品质。企业需要持续发展，而企业的持续发展仅仅依赖于投资者和经营者是远远不够的。企业的持续发展实际上包含着众多利益相关者的努力和投入，其中很多投入具有高度的专用性，一旦损失将难以收回。如员工投入了专用技能和劳动，社区居民可能承受了企业释放的环境污染、顾客可能承担了因产品质量低劣对身心造成的损害，等等，无疑这些利益相关者的努力和投入必须从企业得到回报。社会是由相互依存又相互冲突的不同利益群体组成的，企业作为社会运行的重要元素，只有和其他群体和谐共处，整个社会才能平稳有序，企业也才能健康发展。把社会责任能力考虑到企业家能力评价中，目的是引导企业家树立强烈的社会责任意识，承担起更多的社会责任。
4．关于战略领导能力
企业家的战略领导能力主要从CEO贡献、企业是否海外扩张、企业员工数、企业总资产、企业在行业中的地位、品牌知名度、企业有无完整的ERP系统等方面进行评价。
企业家战略领导能力实际上是企业家各种能力的综合体现。CEO不仅是战略决策的制定者（批准权属于董事会），也是战略决策的执行者。在存在一个成熟的经理人市场的情况下，CEO必须本着对企业利益相关者高度负责的精神，以他（她）的敏锐的市场和战略意识，恪尽职守，尽最大努力制定出科学的和可行的企业经营决策，一旦董事会批准该决策，CEO就必须坚决贯彻和执行。不过，需要特别强调的是，CEO绝不是被动地执行董事会批准的决策，被动接受董事会决策的CEO不是真正意义上的企业家。作为CEO，他（她）的企业家能力实际上更多地体现在日常经营决策的制定和执行中，战略性决策更多地是指明方向，是框架式的，具体如何落实，需要靠CEO的开拓和创新。也正是这一点，体现出我们把CEO作为评价对象的原因所在。
三、企业家的选择
我们是把企业家选聘路径纳入企业家人力资本来评价的，原因在于某个经理人在进入一家新企业担任CEO之前，他（她）在选聘中显示出来的能力对于这家新企业来说还是潜在的能力。然而，在企业家人力资本评价的各个方面中，企业家选聘应该说是最重要的，选聘中显示出来的能力也是最接近于现实企业家能力的能力。因此，这里需要特别强调一下。
在西方市场经济发达国家，CEO的选择本不是问题，按照公司法，CEO是董事会选聘的，而这种选聘又都是市场选择。即使某些CEO来自于本企业内部，也同样是市场选择的结果，本企业的潜在CEO人选本身就构成经理人市场的组成部分。
企业家的市场选择是以成熟的经理人市场为前提的。成熟的经理人有四方面的重要特征：一是经理人是职业化的，即经理人人力资本具有高度的专用性，一旦失去经理职务，他（她）们的损失将非常大。二是经理人市场是企业家选择的重要来源，经理人市场上经理人就是潜在的企业家，甚至就是现实的企业家，因为经理人市场上的经理人很多就是企业的现任CEO。三是经理人市场具有信号显示和传递作用，它能把企业的业绩与企业家的人力资本价值对应起来。在经理人市场上，经理人的报酬是其“价格”信号，而经理人以往的努力和业绩则是其“质量”信号。四是信用约束制度的健全，诚实守信是职业经理人的立身之本。在这样的经理人市场上，一方面它为企业提供一个广泛筛选、鉴别经理人能力的平台；另一方面又能使企业拥有在发现选错经理人后及时改正并重新选择的机会。成熟的经理人市场的存在，能有效促使在任经理勤勉工作，不断创新，诚实展示自己的高能力，并获得与其能力相匹配的高薪酬。否则，市场就会显示他（她）是低能力的经营者，他（她）非但不能获得高报酬，而且会面临被“炒鱿鱼”的危险。
中国尚不存在真正意义上的经理人市场，如果说有的话，也只能算是模糊的经理人市场，因为信息的不对称造成经理人能力的信号无法显示出来。在现实中，企业已经习惯于内部产生或“空降”CEO。当然，在成熟的经理人市场上，内部产生未必一定是对经理人市场的背叛，原因如前所述，企业内部高管本就是经理人市场的组成部分，是潜在的CEO人选。但问题在于，在经理人市场不成熟甚至不存在的情况下，这种内部选择也就基本局限于“瘸子里面选将军”。而且，即使选了并非真正具有企业家能力的人，也只能是“将就”。
至于“空降”，则基本上属于行政指派。
先说国有企业。如果国有企业属于国有独资企业，则由作为出资人的国资委空降一位CEO并不会引起多少争议。如果是国有控股的股份制企业，则由国资委空降CEO，不仅不合理，而且不合法，更会造成无人对选错人负责的后果。但是，不管是国有独资企业，还是国有控股股份制企业，可以肯定的是，空降CEO的人力资本都不可能实现最优，甚至次优也实现不了。优秀的CEO应当能使投资者（投资者不仅仅是国家）的利益得到最大限度的实现，而要做到这一点，主要的决定因素不外乎两个：一是有无能力；二是是否忠诚。然而，国资委的空降制度却难以保证选择到“优秀”的CEO，而这样的CEO仅依靠国资委的“独具慧眼”是选不出来的，优秀的CEO是在激烈的市场竞争中涌现出来的。一位CEO有没有能力，只有在透明的市场上才能判断出来。另外，尽管有行政监督，但由于行政监督往往是事后监督，一旦查出问题，虽然可以将不称职或犯错的CEO撤职查办，也可以绳之以法，可损失已经发生，亡羊补牢，为时已晚。总之，对国有企业来说，空降绝不是，也不可能是选择CEO的最佳方案。
再说民营企业。实际上民营企业CEO的选择与国有企业并无大的区别。民营企业大都是家族企业，家族企业选择CEO首先看重的就是所选CEO对企业的忠诚。由于经理人市场没有建立起来，作为经理人立身之本的信用约束也就不能发生作用。即使个别经理人做出丧失信用的事情，也仍然能够混迹于经理人队伍中，这直接影响了经理人的形象和可信任度。 “劣币驱逐良币”的作用机制使得家族企业不敢从市场上选择CEO，而是从家族内部选择。如果所选CEO不是企业内部人但却属于家族成员，则与国有企业空降CEO无异。
四、企业家能力评价的意义
企业家能力评价研究对于全面、客观地反映中国企业家能力，了解中国企业家的偏好和生存状况具有非常重要的现实意义。同时，该研究又构成企业家能力影响因素分析、不同市场结构、不同所有制下企业家能力比较分析、企业家融资约束分析、企业家薪酬回报分析等方面实证研究的重要基础。尤其是，我们把评价对象界定为总经理或CEO，目的是希望对企业家市场选择发挥导向作用。通过这种评价，在任CEO可以据此发现自己的不足和差距，促进自己尽职尽责；公司可以据此寻找更好的职业经理人；政府可以据此加快推进中国经理人市场的培育，从而为企业发展创造更好的环境。
来源：《经济学茶座》，2013年总第60辑