“创新是第一动力、人才是第一资源”，家族企业如何通过开放创新获得能力跃升、实现可持续发展是一个重要课题，也是家族企业摆脱传统家族治理藩篱、顺利实现转型升级的重要举措。

    香港中文大学研究家族企业的知名学者范博文教授曾提出一个“家族商业地图”框架，用于分析家族企业的发展特征。这一分析框架为揭示家族企业发展面临内外部环境影响及如何结合自身资源进行有效匹配提供了可行的依据，并在家族企业开放边界视角上做了可贵探索。但是这一框架尚需深化：它仅仅基于资产所有权的视角来分析产权控制对家族企业克服障碍所提供“保障”的意义与价值，但这一保障机制能否有效促进家族资产特别是精神情感等财富的传承尚待商榷。

    事实上，过度夸大资产所有权的效用，容易让我们在探讨家族企业这一独特组织模式过程中，陷入西方股份公司标本式的工具框架范围，从而忽略了家族企业最为本质的“家族”发展特质在企业运营当中的长久价值。此外，从家族企业自身发展特质来看，这一组织形式涵盖了家族、企业与社会生态三者之间的交叉领域，因此对家族企业特质的揭示，应该考虑紧扣三个领域当中具有共性的延伸部分，方能纲举目张、透过现象看本质，更好地把握家族企业的发展规律。

    从家业的角度来看，本质上是培养人，其核心在于家庭文化教育。家业的重点与难点在于如何传承家族精神与情感财富，包括创始人的价值观与愿景，以及在代际之间如何有效灌输家族文化。中国家庭深受儒家文化的影响，因此形成了一套知行合一的哲学世界观与方法论。对于中国的家族企业创始人来说，父母身体力行的表率尤为重要，让孩子在“所知所见”的场景中自然获得“家业”文化与价值观的熏陶。

    从企业的角度来看，企业与家业最大的区别在于形成了独立的法人，这不仅意味着独立法人的权利与责任，更为重要的经济含义则在于：企业这一虚拟法人的存续在于团队的继承。现实中，这成为家族企业从家业发展为企业过程中需要克服的第一重障碍。从创始人到其二代，从家业发展到企业，已经从草莽英雄进化到团队。那些成功从家业过渡到企业的家族企业发展案例显示，创始人能否提供合适的机会，让其二代在团队中快速学习与成长成为关键。

    从事业的角度来看，就是我们现在探讨的“社会企业”的概念。“利润最大化”的理性假说正日益受到质疑，而基于“社会利益最大化”的视角得到越来越多学者与企业家的关注与实践。“社会企业”对应的是企业的本质——社会化，私营企业的“私”只是对应所有权的归属概念，但是所有权是一束产权的权利，除此之外还包括决策权与经营管理权。因此当我们从事业的范畴来看待家族企业发展规律时，上述概念意味着家族企业的传承可以有新的认知，即虚化所有权与夯实使用权的传承。

    也就是说，在家族企业传承发展过程中，如果存在家族接班人并无兴趣与能力去承接使用权的运营，那么家族企业完全可以开放家族资源边界，在市场当中选择最合适的优秀的职业经理人来承担；而作为家族资产持有人，只是对应获得资产所有权所给予的分红与转让权。在这一意义上，完全的产权概念为家族企业的顺利发展提供了开放创新的保障，也使得家族特有资产与外来职业经理人的知识比较优势得到完美匹配。

    这就是我们对“家族商业地图”分析框架的补足：即在三种形态的发展过程中，要高度重视“心理所有权”的影响效应并予以积极建构。简单来说，在家业形态当中，基于血缘关系形成的“心理所有权”是许多家族企业创业期致胜的不二法宝，也是家业形态当中精神情感财富传承与灌输的天然依托；而在企业形态中，如何让外来职业经理人形成归属感、营造超越血缘关系的“心理所有权”则是关键，这其中，信任机制的引进与设计变得非常重要。

（原载于2022年第5期《企业家》，作者郑飞虎，系北京师范大学经济与工商管理学院副教授，教育服务标准与认证研究中心主任，

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