2020年10月底到中国联合重型燃气轮机技术有限公司（以下简称“中国重燃”）调研，其科研工程化及其取得的成效令人叹为观止。

中国重燃由国家电力投资集团公司控股，哈尔滨电气股份有限公司、东方电气股份有限公司、上海电气（集团）总公司共同出资设立，属于国有全资公司。2016年，国家“十三五”规划将“航空发动机及燃气轮机”列为百项重大工程之首，并确定国家电投为重型燃机工程的实施责任主体，中国重燃为具体实施主体。中国重燃行动迅速，适时提出“全面实施科研工程化，对最终产品负责”的战略举措。

中国重燃提出的科研工程化，是指在技术状态可控的条件下，全面推动进度、质量、成本三要素落地，围绕设计、材料、制造、试验、运维五个体系编制出总体作战图，以“挂图作战、精准执行”的方法论，构建起环环相扣、有序衔接、动态管理、追责问效的管理推进体系。

中国重燃的科研工程化，是一种行之有效的制度创新，主要体现在以下六个方面：

（1）合作创新，提升研发。20世纪80年代以来，合作创新已经成为技术创新和发展的重要组织模式，科学研究尤其是重大项目，靠单兵作战已不可能实现。合作创新具有两方面的优势：一是可以缩短创新时间，提高创新速度；二是可以降低创新成本和创新风险。中国重燃按照“小核心、大协作、专业化、开放式”思路，由中国重燃牵头抓总，多家科研院所研究力量和制造企业参与，共同构建了项目式、矩阵型运作的协同攻关团队，将研发设计贯彻工程设计、整机成套、整机安装、整机调试与运维各环节，打破了组织壁垒，跨越了法人治理边界，共同对最终结果负责，从而实现了研发与成果转化高度衔接，消除了“垃圾专利”产生的土壤，降低了研发成本，加快了研发进度，更是大大提高了生产力转化率。

（2）建立平台，实施激励机制。“搭台唱戏”是发掘人力资源潜能的重要机制。人力资源能力的发挥，需要借助相适应的激励机制。对于研发人员来说，一般有三个方面：一是物质激励，如薪酬、奖金、股权等；二是知识产权激励，即能够明晰研发人员在知识产权中的贡献；三是平台，即拥有能够最大程度施展研发人员能力的舞台。这三个方面可以单独发挥作用，而形成合力则作用更大。中国重燃在各环节搭建了诸如联合实验室等不同平台，使“两机”研发中的各类人力资源可以各尽所能。对很多研发人员来说，他们最看重的往往不是物质激励，而是能够施展自己的最大能力，使自己的才华不被淹没。

（3）分级决策，激发创新欲望。参与决策是对高端人才的一种尊重和认可，也是一种责任机制。企业发展需要创新，创新单靠个别人或少数人的意志是不可持续的，只有在参与决策中才能更好地体现出人才的智慧和能力。一个人在有创新能力的情况下，有无创新欲望是将潜在能力转换为现实能力的关键所在。很多企业，尤其是较大规模的企业，卧虎藏龙，他们不缺创新能力，缺的是创新欲望。为什么缺少创新欲望，是因为企业制度环境对人的创新欲望有太多的禁锢，而参与决策可以激发一个人的创新欲望。中国重燃建立了独立的技术决策体系，将组织模式由直线职能型变革为项目式、矩阵型，通过授权分权决策，使稀缺的优质资源动起来，好刚用在刀刃上，确保了技术体系的有效运转。

（4）明晰责任，构建追责体系。责任机制是一种约束和督促机制，可以降低研发失败或错误的概率，有利于研发项目的高质量、高效率完成。相反，责任不到位、不明晰、不能确定责任大小，互相推卸责任，都可能错失研发成功机会，进而贻误市场机会。中国重燃构建了环环相扣、追责问效的研发管理和责任体系，以及贯穿产品、系统、部件的系列成本基线及责任矩阵，落实各级目标成本责任。责任清晰到位，不“甩锅”，不逃避，敢担当，敢作为，成为中国重燃重大项目研发成功的重要保证。

（5）注重细节，提升管理水平。细节决定成败，是管理的重要原则。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深”。细节中蕴含着创新因子，细节中能够看出发展方向，甚至细节成就伟大。中国重燃的管理制度创新中，诸如P（Pull）+P（Push）模式、点-线-面追踪、敏捷管理、质量计划全覆盖、技术状态控制、成本基线及责任矩阵等，都无不体现着细节。调研中，印象最深的是中心拉杆转子的研发，研发团队规范和细化分析流程和准则，从理论背景到工程应用，深入研究每一个准则、每一项工具，并对照文档复现工具功能，及时发现问题并予以纠正，确保了验收的质量。正是这些细节，保证了中国重燃重大项目的推进有条不紊。

（6）开放包容，允许试错失败。研发作为一种技术创新过程，存在着高度的不确定性和风险，不可能存在100%的成功率，甚至投入完全打水漂也不鲜见，惧怕风险，惧怕失败，惧怕承担责任，就永远不可能实现技术创新。中国重燃在科研工程化攻关中，提出开放包容理念，即要以世界眼光和战略思维博采众长，海纳百川；尊重和理解知识分子的个性，积极发挥他们的能动性，并信任、回报、成就他们；遵循研发规律，在一定程度上允许失败和错误。同时，公司通过开展基于点-线-面的进度跟踪与偏差分析，并引入FMEA风险管理工具（失效模式影响分析），开展基于风险的预防性质量控制，使风险处于可控之中。企业文化是一种软制度，但其效果不弱于硬制度，而且其实施成本远低于硬制度。在中国重燃，这一点得到了很好的体现。

中国重燃的制度创新还体现在其他一些方面，都取得了很好的效果，目标实现度很高。中国重燃提出的组织决定性能，本质上是制度决定性能，制度决定成效。中国重燃既有硬制度（正式制度，如规章、守则等），也有软制度（非正式制度，主要是企业文化），完善的制度保证了中国重燃的研发有序推动，且成本和风险可控，具有很广泛的推广意义。

任何一个企业的制度设计都不是尽善尽美的，否则就不需要改革和完善了。制度需要与时俱进，既要顺应市场的变化，也要顺应人性的追求。制度设计如果能够实现从“让我做”，转变为“我要做”，则这样的制度就是一种更好的制度。为此需要进一步考虑如下几个方面：

第一，完善知识产权分配制度，尊重研发人员的辛勤付出。合作创新中，一个最重要的影响因素是知识产权分配制度。长期以来，我们已经形成谁出资，谁就享有知识产权的思维定势，而不管研发人员付出了多少。也有人认为，合作研发中，对于研发人员已经支付了工资或奖金，研发是他们的工作职责，不应再索求知识产权。这种无疑观念是错误的，它忽视了知识创造价值的基本逻辑，会导致研发中的“道德风险”，像合肥某研究机构研发人员集体出走，就是一个深刻的、需要吸取的教训。就如同企业的剩余索取权，过去只归股东所有，而今，在很多企业，高管人员，甚至骨干员工也享有剩余索取权，从而极大地调动了高管和员工的积极性。同样道理，研发人员对知识产权做出了贡献，理应获得尊重和承认，而这种尊重和承认会形成良性循环。从微观角度，有利于发掘知识分子潜能，有有利于吸引优秀人才，利于提升企业竞争力；从宏观角度，则有利于国家的经济发展，有利于提升国家竞争力。

第二，完善薪酬激励制度，激发研发人员的工作积极性。只讲奉献不求回报尽管仍不失为一种精神，但显然不合市场经济基本规律。研发尽管有风险，但一旦成功，就具有很高的价值，包括市场价值和社会价值，尤其是应用性研发，具有很高的市场价值，研发者理应获得相应的薪酬回报，这其实是对知识所创造的价值的一种分享机制，也是创造者应当拥有的一种权利。研发者的薪酬回报要与其对研发成果的贡献和承担的风险保持一致，其形式可以多种多样，比如奖金、虚拟股票、分红等。这种薪酬激励制度会刺激研发人员努力程度的提高，有利于提高研发成功率，也有利于把知识分子的价值创造与公司利益紧密地联系在一起。尤其对于骨干研发人员，给予与其贡献相对应的回报，能够起到很大的示范效应，会激励更多的研发人员成为骨干，而骨干人才是企业可持续发展的宝贵财富。

第三，完善风险共担制度，明确研发人员的相应责任。现代公司治理的基本理念是权利和责任必须对称，享有权利就必须承担对应的责任。有权无责少责，会导致权力膨胀，权力大的人颐指气使，习惯于把自己的不合理意志强加于他人；有责无权少权，则会导致动力不足，尽量少干或不干事，推诿卸责。对于研发来说，两种情况的最终结果，都会降低研发效率和成功率，提高研究成本，影响企业发展。对于重大项目研发，允许失败和错误固然有利于避免研发人员畏手畏脚，但也应分清楚哪些是可以避免的失败和错误，哪些是可以减少的失败和错误，对于能够避免和减少的失败和错误，相关人员和机构就要承担相应的责任。但是，对于不是人为因素导致的失败和错误，则应该采取风险共担制度，尽可能减少个人承担的责任。目前的后补贴制度，并非是最优制度设计。对于国家重大项目攻关，这种制度使得风险完全下移，可能不利于项目启动和推动，而风险共担不失为一种有效的制度安排，当然，各自承担多大的风险，需要根据项目的性质和风险程度来确定。

来源：《国家治理周刊》，2020年12月（丙）