金融企业通常包括银行、保险、证券、基金、信托等企业类型，由于金融企业利益相关者的特殊性，金融企业发生风险在较大程度上可能会发展成为系统性风险，其对经济造成的负外部性远大于非金融企业，因此，很多国家和世界组织（如巴塞尔银行监管委员会、世界银行等）都非常重视金融企业的风险防范，而加强金融企业公司治理被视为防范金融企业风险的重要制度安排。在公司治理中，董事会独立性又是核心所在。
一、金融企业董事会代表谁：利益相关者的特殊性
在我国企业中，由于董事会中大股东代表经常占多数，或者拥有多数的发言权，因此，董事会经常被认为是大股东的代表，它代表大股东利益。显然这是一种错误的认识。从规范的公司治理意义上，董事会应该代表整个公司，而不是代表某个或某类股东。20世纪90年代以后，公司治理的利益相关者价值观被普遍被认可，而取代传统的单纯的股东利益价值观，这被认为是公司实现可持续发展的重要制度保障。2019年8月19日，美国“商业圆桌会议”（Business Roundtable）发表《公司的目的》的宣言，强调企业要更重视履行对社会的责任，不再独尊股东利益。这项宣言已经获得美国188位顶尖企业CEO的联合签署。近些年普遍流行的ESG评价（环境保护、社会责任、公司治理）同样强调企业要对更多的利益相关者负起责任来。显然，作为公司战略决策主体的董事会，尽管它是股东选举产生的，但基于公司可持续发展的考虑，也是从全体股东的长远利益着想，必须独立于股东单一利益考虑，要考虑更多的利益相关者，包括股东、员工（含高管）、债权人、供应商、客户、消费者、社会居民等。
金融企业由于其利益相关者的特殊性，更应高度关注利益相关者的利益。以商业银行为例，银行与一般企业最显著的不同在于商业银行资本结构的特殊性。商业银行的资金大部分来自储户的存款，其自身所拥有的资本金所占比重却较低。储户作为债权人，由于非常分散且人数规模庞大，且不具备信息优势，使得在一般企业中能够发挥很大作用的债权人治理在商业银行中的作用却微乎其微。尽管在出现流动性不足时，银行可以通过吸收新的存款来解决，但这并不代表银行运行是稳健的，在貌似稳健的背后可能隐藏着银行实际上的亏损。一旦亏损达到一定程度，就可能导致系统性恐慌，进而影响国家的稳定。银行董事会作为银行的战略决策者，如果拘泥于董事会是股东利益代表的传统观点，那么储户的权益就会被忽略，系统性风险就潜藏很大可能。因此，银行董事会在决策时必须高度注重储户权益的保护，避免资本运营的道德风险，使银行保持适当的杠杆比率、适度的风险程度、足够的清偿能力，以使银行运行足够稳健。
其他金融企业也各有其特殊性。譬如基金公司的基金持有人对基金管理人的委托投资，单一分散的基金持有人的监督职能极易缺失；再譬如保险公司投保人难以了解公司信息，无权参与公司决策，导致投保容易理赔难。因此，金融企业董事会必须认识到这些特殊性，从利益相关者角度来谋划决策，规划发展。
二、金融企业董事会的核心职责：CEO的选聘、评价和激励
按照国际通行的公司治理准则，董事会有两项职责：一是公司的战略决策；二是对经理层进行有效监督。但我国企业的董事会只有第一项职责，第二项职责则属监事会，但由于监事会不参与决策，不对决策承担责任，因此其监督效力很不理想。
其中，选择、评价和激励CEO是董事会最核心的战略决策，因为CEO被视为企业发展的灵魂。而我国把董事长作为企业最高管理者是对公司治理的误解，董事长的准确定位是董事会的召集人，并与其他董事一起负责公司战略决策的制定。
根据公司治理的基本规范，CEO要能够起到灵魂作用，必须具备几个前提：（1）董事会要能够选聘到高能力、重诚信的CEO；（2）在CEO遵纪守法，并且没有背离董事会战略决策方向的前提下，董事会要尊重CEO独立经营的权力，不能随意干预，包括不干预CEO对下属管理人员的聘用；（3）董事会要根据对CEO贡献的客观评估（也是履行监督职责），给予市场化的足够激励。
对于金融企业，尽管有其特殊性，但其董事会在选择、评价和激励CEO方面并无根本性不同。通常，CEO由董事会提名委员会提名，并最终由董事会决策是否聘用；一旦聘用，则与董事会签订契约，契约的重要内容是实现董事会确定的公司战略目标，并据此获得薪酬。薪酬委员会负责CEO聘用后的业绩评价，并据此确定CEO应该获得的实际薪酬。如果不能达到董事会的战略目标，则不仅薪酬降低甚至无薪酬，还有很大可能被解聘。
对于金融企业，提名委员会提名的CEO人选除了满足能力和忠诚外，还应有如下要求：（1）对金融企业利益相关者的特点有全面的认知，具有很强的社会责任感，能够均衡处理利益相关者之间的关系：（2）对金融企业风险的系统性有清醒的认识，有很强的风险意识，能够避免资本逐利性而产生的道德风险；（3）熟悉和注重金融企业的内部控制，尤其是财务控制，保证企业稳健经营；（4）了解金融企业的国际公司治理准则，并能够结合国情有效实施，以使企业融入全球化金融体系；（5）全面了解政府对金融企业特殊的监管制度和政策，保证企业合规运行。
那么，如何选择到符合上述要求的CEO人才，并充分发挥其最大潜能？答案在于提名委员会和薪酬委员会的高度独立性。提名委员会不独立，提名的CEO人选就可能出现迎合、唯亲、随意、不切合金融企业实际等现象；薪酬委员会不独立，则对CEO的评价就不可能客观，高估或低估CEO贡献，影响CEO能力的发挥。
实现董事会中提名委员会和薪酬委员会的独立性，需要董事会中有足够多的独立董事。如美国公司的独立董事占比大都在2/3甚至4/5以上，很多公司只有1名执行董事（一般是CEO）。从发达国家公司治理的经验看，提名委员会和薪酬委员会中独立董事要达到一半以上，有的国家甚至要求100%。另外，还有其他专门委员会也要求足够比例的独立董事，比如审计委员会，一般要求全部由独立董事组成，这进一步增加了对独立董事人数的需求。而我国对上市公司独立董事比例的要求是1/3，这无疑很难保证董事会的独立性。由表26-1可以看出，我国金融业上市公司中独立董事占比达到一半的公司比例很低，2018年只有5.81%，2019年又降为2.80%。尽管金融业上市公司提名委员会和薪酬委员会中独立董事占比达到一半的公司比例都远高于非金融企业，但仍严重偏低，2019年还未达到60%。不难想象，在很多金融企业，两个委员会连同其他要求具有高度独立性的专业委员会（如审计委员会、风险控制委员会），其中的独立董事恐怕大都是重合的，有的甚至是不专业的，尽管看起来很独立，但它们发挥的作用会打很大的折扣。
董事会独立性直接影响着董事会治理的效率。图1显示，尽管我国金融业上市公司的董事会治理水平近几年连续上升，且大于非金融业上市公司，但仍处于较低水平上，需要加快改进步伐。
以商业银行为例。我国上市商业银行董事会规模在11-17人之间，独立董事最多6人，占比都是刚刚满足证监会对独立董事占比1/3的基本要求，没有主动增加独立董事人数的银行。各银行基本上都设立了审计、提名、薪酬、风险控制等需要高度独立的董事会专门委员会，但由于独立董事人数所限，大都存在人员高度重复，以及执行董事或外部非独立董事（非执行董事）主导委员会的问题。董事长基本上都是执行董事，其职责存在错位，意味着行长的独立性较差，难以发挥其最大化潜能。2015-2019年五年中，上市银行的董事会治理指数分别是49.86分、53.02分、54.24分、57.11分和59.51分，尽管呈上升趋势，但仍很不理想。
三、保证金融企业董事会独立性的制度安排：三策并举
公司治理的真谛是契约和合规，现代公司是契约的连接，而契约又依赖于一系列严肃而公正的规则。尊重契约和规则，就会降低委托代理成本，减少代理冲突和道德风险，从而为企业发展提供宽松的治理环境，为企业发展注入持久的动力。
董事会是公司治理的核心，但成为核心的前提是其具有高度独立性。董事会是公司治理的核心，并不意味着董事会对于公司任何事务都有管理的权力，其与股东、高管等利益主体有着清晰的权力边界，相互之间不可逾越。
为实现董事会的独立性，应该着眼于以下三方面的制度安排：
（1）要切断控制权对股权的过度依存关系，避免大股东或最终控制人对董事会的过度干预。
对董事会控制权的争夺是包括金融企业在内的我国很多企业一直存在的严峻问题，这种争夺直接影响着企业的正常经营。董事会一般由执行董事、外部非独立董事（非执行董事）和独立董事构成，其中执行董事和外部非独立董事大都是股东董事，或是由股东委派的董事。而能够派出董事的股东基本上都是持股比例较高的股东（一般是前十大股东）。尽管小股东也可以通过累积投票来选出自己的代表进入董事会，但由于我国累积投票并不具有强制性，因此，采用累积投票的公司并不多。据我们统计，2019年我国上市公司中采用累积投票的公司仅有38.97%，其中金融企业为25.23%，低于非金融企业的39.40%。即使是采用累积投票的公司，形式化也比较突出。由于按股权比例委派董事，于是，董事就大都来源于大股东，尤其是最大股东。而且，由于一致行动人的存在，表面上分散于多个股东的董事选择权，最终也往往集中于一个最终控制人。结果是，大股东或最终控制人控制董事会就成为一种常态。
由于监管和法律制度的不健全，违法成本很低，大股东或最终控制人控制董事会导致董事会不独立，董事会不独立又导致高管层不独立，高管层听命于大股东或最终控制人，因此，内幕交易、不正常关联交易，低价进入高价变现，转移公司资产的可能性大增，最终可能引发企业资金链断裂，对中小投资者造成严重损害。近些年发生的多起金融风险事件，如安邦、明天等，均与这种大股东过度控制存在密切关系。
因此，有必要借鉴发达市场经济的经验，通过制度安排尤其是法律制度安排，切断股权与控制权的过度关联，尽最大可能减少甚至消除大股东或最终控制人对董事会的干扰，以保证董事会的独立运作。
（2）董事会中独立董事占比应该至少一半，并应从职业化经理人市场选聘，同时建立责任制度。
如前说述，金融企业董事会中独立董事基本上都恰好满足证监会最低1/3的要求，而金融企业董事会又大都设立了审计委员会、提名委员会、薪酬委员会和风险控制委员会，这些委员会对于金融企业非常必要，但要发挥作用，必须保证这些委员会的高度独立性，而实现高度独立性则必须保证独立董事在其中的占比至少一半，甚至更高，而现实中的独立董事人数无法满足独立性，以及相应的专业性，因此，提高董事会中独立董事的占比对于金融企业来说就尤为重要。
但是，仅仅提高董事会中的独立董事占比是不够的，这只是满足了独立董事形式上的独立性，更重要的是要求独立董事必须具有事实上的独立性，即实现独立董事在决策和监督行为上的独立性。如果没有后者，那么独立董事就只是被动举手的附庸和工具。
为此，一方面，必须建立明确的独立董事行为责任制度，就独立董事在决策和监督方面的行为，包括调研、沟通、撰写决策可行性报告、参加董事会现场会议、发言、投票等行为，形成备忘录，一旦发现在决策和监督上存在错误、失误，给公司造成损失，则通过备忘录来明晰每个独立董事的责任和责任大小，并给予对应的、有威慑力的民事、刑事和行政处罚。另一方面，积极推动透明化的、职业化的经理人市场建设，使更多的独立董事来自这样的市场。透明化，可以保证独立董事的忠诚；职业化，可以保证独立董事才能的专用性。需要说明的是，职业化不是指独立董事是专职董事，而是指他们的才能是专用性资产，资产的专用性使得他们的退路收窄。他们更多的是其他公司现任的、有成就的高管，被聘为独立董事被视为一种声誉，从而产生声誉激励，同时也是一种声誉约束。
（3）董事长应回归本位，同时尊重CEO的独立性。
在发达国家，董事长由独立董事担任是常态，而在我国，董事长不仅被确定为公司的一把手，而且往往由大股东选派，并担任执行董事，由此使董事会完全受控于大股东或最终控制人，这也是导致董事会不独立的重要因素。
前文提及，董事长的准确定位是董事会的召集人，也就是说，董事长并没有超越其他董事的特别权力。董事长不是某个股东委派来担任此职的，而是股东大会选举产生董事会后，由所有董事推举产生。有的国家，董事长甚至可以轮换，这正是基于董事长作为董事会召集人的定位。
近几年已有企业认识到董事长由大股东派出并作为公司一把手的弊端，开始尝试推举独立董事担任董事长，但为数极少，属于个别案例，其中没有金融企业。现有个别国有银行的董事长由非执行董事担任，这有一定进步，但这里的非执行董事不是独立董事，而是大股东的代表，所以进步有限。
也许由于金融企业风险的系统性，加之金融企业中国有企业居多，有人担心由独立董事担任董事长会加剧风险，并可能造成国资流失。这种担心有一定道理，但只要奖惩制度和责任制度到位，这种情况完全可以避免。而且，还可以消除中小投资者被侵害的担忧。
在董事长回归本位的同时，尊重CEO的独立性势所必然。从很大程度上，一个企业的发展成效取决于CEO最大潜能的发挥，以及其对企业的忠诚度。CEO的忠诚依赖于透明的、职业化的经理人市场，对此前文已有分析。而CEO最大化潜能的发挥则取决于独立的经营权。不过，这种独立性有两个约束条件：一是遵纪守法；二是服从董事会的战略决策。在两个约束条件下，其经营权可以无限大。但由于多年来董事长作为一把手的思维惯性，使得CEO的潜能难以得到充分发挥。根据我们对CEO能力的评价，2015-2019年，上市的金融企业和非金融企业的CEO能力指数分别只有29.18分和34.15分、30.77分和30.69分、28.43分和29.81分、28.89分和30.73分、26.40分和29.73分，除了2016年金融企业和非金融企业的CEO能力指数基本持平外，其他三个年份金融企业的CEO能力指数都低于非金融企业，且都处于很低水平，这与CEO缺乏独立的经营权有密切关系，这是需要引起反思的。
来源：《中国金融》，2020年第15期