摘要：关于数字经济时代企业管理变革的研究，国内外学者给予了一定关注，但是缺乏系统性、整合性研究。本文在经典企业管理理论的基础上，结合全球企业管理创新的实践证据，从全景式视角探讨了数字经济引发的企业管理变革。数字经济背景下，用户价值主导和替代式竞争作为驱动企业管理变革的两个根本力量，不仅推动着企业目标的转变和治理结构的创新，而且推动着企业内部管理模式的一系列变革，包括组织结构趋于网络化、扁平化，营销模式趋于精准化、精细化，生产模式趋于模块化、柔性化，产品设计趋于版本化、迭代化，研发模式趋于开放化、开源化，用工模式趋于多元化、弹性化。本文研究有助于中国企业顺应数字经济运行规律做好相应的管理变革。

关键词：数字经济  企业管理  变革

一、本文研究背景与意义

数字经济正在重塑世界经济版图，也成为中国经济增长的新动能。2002~2018年间，中国数字经济总量从1.2万亿元增加到31.3万亿元，年均增长率达到22.6%。根据国家统计局的数据，以新产业、新业态和新商业模式为代表的数字经济增加值2018年达到14.5万亿元，相当于GDP的比重为16.1%。数字经济的迅猛崛起，对生产、生活、生态产生了全面而深刻的影响，进一步促进了信息在市场主体之间的传递，数据作用日益凸显，意味着经济范式在深层次上发生转变。正如马克思所讲，“各种经济时代的区别，不在于生产什么，而在于怎样生产，用什么劳动资料生产”。如果说“手推磨产生的是以封建主为首的社会，蒸汽磨产生的是以工业资本家为首的社会”，那么，数字技术产生的必然是以数字企业家为首的社会。面对数字经济带来的重大机遇和挑战，特别是面对全新复杂的竞争环境，为保持“基业长青”，企业的战略目标、治理结构、内部管理如何作出适应性调整？本文结合全球企业管理创新的实践证据，旨在探索研究一个全景式企业管理的变革方向，以利于中国企业顺应数字经济运行规律做好相应的管理转型准备。

二、主要内容

数字经济下，企业之间建立起互联互通的商业网络，数字化连接打破了组织的内外边界。在商业活动中，用户的地位和作用得以增强，新的商业逻辑逐渐转变为以用户价值为主导。基于核心能力来开展适应市场变化的业务，对于企业未来的发展具有非常重要的意义。从这个角度来看，企业在制定战略方向时，选择“做正确的事”显然要比“正确地做事”更符合数字经济的发展趋势。在以用户价值为主导的商业逻辑下，企业在为用户创造价值的同时，也是在实现自身价值最大化。因此，企业与其将精力花费在追求利润最大化上而陷入被动，倒不如为用户创造更多的价值，主动去赢得用户的信任和积极预期，平衡多方利益主体的权益，追求企业价值最大化，这使得“值钱”比“赚钱”更符合企业的根本目的和长期目标。

从技术的本质来看，数字技术的创新较好地融合了供需两端的发展与变化。无论是技术性能的升级，还是应用场景的延伸，数字技术都表现出更为灵活多样的特点。程序性业务决策自动化，激发企业对知识密集型劳动需求的快速增加，智力资本价值受到更多的关注。在产品的成本结构中，财务资本占比持续下降，智力资本的比重进一步加大。为了保护创始人的智力资本，有限合伙制和双重股权结构应运而生，“高管股东化、员工创客化、用户员工化、社区圈层化”有助于实现利益相关者的价值整合。

数字经济下，替代式竞争是市场运行的基本特征。市场总是在不断淘汰那些低效、无效地向用户供给价值的企业的过程中，完成自我更新与升级。随着数字技术在企业运营中的全面应用，企业势必需要对内部的各项职能活动作出适应性调整，进而不断提高价值创造与供给的效率。在颠覆式创新与替代式竞争的数字规则下，企业的组织结构、营销模式、生产模式、产品设计、研发模式以及用工模式都需要进行变革。

三、主要结论与政策建议

数字经济下，基于交叉网络外部效应的作用，用户价值主导和替代式竞争成为驱动企业管理变革的两个根本力量，追求企业价值最大化，更加符合数字经济的内在要求。数字技术对企业的数字化赋能彰显了智力资本价值，有限合伙制和双重股权结构应运而生，强化了创始股东的超级控制权。此外，“高管股东化、员工创客化、用户员工化、社群圈层化”的治理机制创新激发了利益相关者的积极性，驱使企业各种利益相关者身份的模糊化和融合化。在颠覆式创新与替代式竞争的数字规则下，企业内部管理的变革方向主要表现为：组织结构趋于网络化、扁平化，营销模式趋于精准化、精细化，生产模式趋于柔性化、个性化，产品设计趋于版本化、迭代化，研发模式趋于开放化、开源化，用工模式趋于多元化、弹性化。顺应数字经济给企业管理带来的挑战，中国企业应当重点围绕以下四个方面做出应对。

第一，确立数字化转型意识。在数字产业经历了原始的“野蛮生长”期之后，在用户数量逐渐逼近“天花板”的背景下，中国企业需要尽早确立数字化转型意识，从根本上转变传统管理理念。让用户切实、有效地参与到生产、设计等活动中，通过赋能用户与员工充分发挥智力资本的力量，在不断探索数字技术升级及其广泛应用的同时，加速推动其与实体经济的深度融合，从消费互联网时代迈入产业互联网时代，即“从C端到B端”的切换。

第二，及早制定实施数字化转型战略。面对数字化转型的大势所趋，中国企业迫切需要制定数字化转型战略，依据战略管理的组成要素，制定既先进又可行的数字化战略及其实施方案。对制造业企业的数字化转型而言，需要构建数字化决策体系与管控系统，促进组织结构的网络化、扁平化；需要注重线上和线下渠道有机结合，运用大数据增强营销行为的精准化、精细化；需要运用数字孪生、数字主线、高性能模糊控制器、智能制造等技术加强生产流程管理，促进生产活动的模块化、柔性化；需要整合客户关系管理系统和产品设计平台，利用敏捷开发和精益创业方法论，助推产品的版本化和迭代化；需要选择开放型创新平台和各类开源软件，激励全球各种“兴趣小组”主动发现问题并贡献解决方案，实现研发与创新的开放化和开源化；需要利用零工经济趋势，基于在线工作平台，采用多元化、弹性化的用工模式，有效汇聚“碎片化”价值。

第三，加强对数字化人才的内培外引。面对数字化人才的长期巨大缺口，培养、吸纳一批具有数字技能的人才队伍，对于企业转型升级、强化核心优势是必不可少的。对此，企业应设立副总裁级别的首席数字官（CDO），统筹软件平台建设、运营以及数字化人才队伍的管理。

第四，充分利用中央和地方政府的支持性政策。企业应该用好用足中央和地方政府的各种支持政策，合理利用各级政府的产业引导基金，充分享用地方政府的人才引进政策，大力开展数字化投资，尽早收获“数字效益”。

四、边际贡献与未来拓展

本文的边际贡献在于，以数字经济下市场竞争的变化为逻辑主线，揭示了数字经济给企业目标和治理结构带来的新变化，从全景式视角提出了企业管理的变革方向。

关于未来进一步研究拓展，一是可以收集微观数据对数字经济下企业管理变革进行实证研究。本研究在理论上系统地探讨了企业变革的方向，每个方向都需要进一步的实证研究加以验证。二是可以结合企业案例进一步拓展理论研究。每个企业都有独特的发展历程和转型过程，如何进行管理变革显然没有一套普适通用的模式。为了更好地从理论上回答这个问题，可以通过多案例比较研究，分门别类地提出针对性更强的政策建议。

来源：《管理世界》，2020年第6期 合作者 肖旭