2020年4月底，已离职的北京当当网信息技术有限公司（以下简称“当当”）原CEO、联合创始人李国庆带人闯入公司，抢走公章，并宣布“接管”当当，业界震惊。

当当由李国庆和俞渝夫妻创立于1999年，是典型的夫妻创业企业，至今已经走过20余年的发展历程，曾是中国第一批互联网企业中佼佼者，更是互联网图书领域的开拓者，曾在较长时间内稳居线上图书行业领先水平。

2010年12月，当当在美国纳斯达克上市，是中国互联网电商上市第一股。上市发行价为16美元，结果首日开盘即报24.5美元，至收盘报29.91美元，较发行价上涨86.94%。当当的成功上市使其被誉为中国版的亚马逊，一时风光无两。

然而，尽管当当股价曾一度冲高至30多美元，但上市不久就持续阴跌，长期维持在每股7、8美元，直到2016年黯然退市。而今，夫妻矛盾升级，如果处理不当，或者可能分拆，或者可能持续动荡，最终可能使当当步入深渊。

对于当当的坎坷发展史，李国庆这样说，“创业20年，大小数十战，我一直在反思当当的创业历程，从更深的层面来看，不客气地说，我越来越感到，当当是互联网创业的最大耻辱。”反思是好事，但如果不能实现家族企业发展中公司治理的现代化，当当就仍很难走出目前的困境，类似的家族企业也仍会重蹈覆辙。

当当事件把家族企业治理模式再次推上前台，家族企业如何完善公司治理，才能避免类似当当这样的悲剧，并实现企业可持续发展，唤起人们新的思考。

股权高度集中极具潜在危险性

兄弟姐妹共同创业、夫妻共同创业，都存在这种风险，除非兄弟姐妹、夫妻永远和睦如同一体，但这种假设经常不存在。即使是父辈单独创业，在有多个子女的情况下，一旦发生继承权问题，企业同样面临分割的风险。

对于兄弟姐妹共同创业，如果产权清晰，有人愿意退居幕后只做食利者，只让最有能力的某个人来经营企业，倒也不至于导致企业分割。但经常看到的情况，兄弟姐妹中不少人都不想退居幕后，一旦矛盾爆发无法调解，企业就可能被分割。

对于父辈单独创业，中国传统的均分制必然影响着企业的传承。如果父辈很有权威，子女顺从，则继承权问题相对容易解决。但现实中经常看到的情况，当继承权发生时，或者父子反目，或者兄弟姐妹打得不可开交，企业从此走向衰落。

对于夫妻共同创业，一旦夫妻发生利益和决策的冲突，则问题可能更加严重。就像目前的当当，市场看衰声不绝于耳。当当退市后，其股权结构高度集中。天眼查显示，目前当当网的唯一股东是天津当当科文电子商务有限公司，而后者的唯一股东是北京当当科文电子商务有限公司。可见，天津当当和北京当当本质上是一回事。目前北京当当科文电子商务有限公司的股权结构是：李国庆和俞渝夫妻分别持有64.2%，李国庆27.51%，合计持有91.71%；此外，天津骞程、天津微量和上海宜修分别持有4.4%、3.61%和0.28%，三家小股东合计持有8.29%。显然，这已经不是一般的股权集中，而是极端地集中在李国庆和俞渝夫妻手中。高度集中的股权结构，以及所有权与控制权的高度重合，造成的后果是极具危险性的。

尽管夫妻发生决策矛盾时执行管理层可能左右为难，并对企业发展产生不利影响，但只要不离婚，就不至于引发企业分割。但一旦离婚，则情形会完全不同。李国庆和俞渝夫妻目前正在进行离婚诉讼，而在此之前也不断爆出夫妻在公司决策中的矛盾，使得李国庆于2019年2月离开当当，这无疑加大了企业分割的风险。

股权分割矛盾易导致公司动荡

当当是在李国庆和俞渝结婚后创立的，一旦离婚，可能产生争议的问题是；一是二人在工商部门登记的股份比例不同，离婚时是否承认这种不同。二是股份对应股权，股权含有两种权利，即收益权和投票权。收益权对应财产，相对容易分割；而投票权是无形的权利，如何分割？

其实，这种争议只可能是个人理解上的不同所致，从财产权本质角度，并不会必然发生。尽管夫妻双方股份比例不同，但由于公司是婚后创立，除非双方使用婚前财产投资，并有明确公证，否则，双方投入公司的资金就是婚后共同财产，即使借款，也是共同债务。无论双方私下如何约定在公司的股份占比并在工商部门登记，只要离婚不是某一方明显过错引起的，则势必平均分割公司中属于二人的共同财产，即二人股份加总后平均分配。股份分割后，股权分割必会发生，因为股权是依赖于持有的股份的。如果法院判决双方均分二人在公司的股份，那么，股权中的收益权自然均分。至于投票权，如果离婚前公司章程没有约定，那离婚后自然随二人股份均分而均分；如果离婚前公司章程约定了二人不同的投票权，那投票权少的一份势必要求修改公司章程，要求投票权对应股份比例，由于离婚导致的对立，在公司章程中确定二人不同的投票权是很困难的。

那么在双方均分股权（尤其是投票权）后，谁能够实际控制公司？这就要取决于小股东的选择了。但新的问题也会产生，由于小股东人数和股份数量都很少，使得不掌握控制权的一方在公司仍有很大的话语权，利益矛盾仍会造成公司经营的不稳定。因此，最好的选择是不掌握控制权的一方退出，或者成为完全的食利者，或者出售自己的股份。对于前者，可能性几乎不存在，因为他（她）不相信掌握控制权一方的经营能力能够为自己带来可观收益，而且大概率还存在控制权的诱惑，这本来就是二人矛盾发生的重要根源。对于后者，也有两种可能：一种可能是把自己的股份出售给掌握控制权的一方；但由于双方矛盾激化，加之掌握控制权的一方未必买得起，因此出售给其他股东也有可能，如果出售给其他股东，控制权又存在转移到夫妻二人之外其他人的可能性。

还有另一种可能，就是把公司分拆，由于当当业务比较单一，一旦分拆，双方成为竞争对手，而且任何一方实力都缩减一半，都有可能成为其他竞争对手兼并的对象。

无论哪一种情况，对于公司发展都会产生极为不利的负面影响。一方退出当然是最好的结果，但实现的难度很大；而任一方都不退出，公司将可能持续动荡；企业分拆对企业发展则是致命的。

缺乏股权激励结出发展苦果

高度集中的股权结构意味着缺乏股权激励，企业发展成果不能在员工尤其是骨干员工中共享。员工持股是企业提高员工凝聚力，进而增强企业竞争力的重要制度安排。而且，通过员工持股，还可以在一定程度上优化企业的股权结构，使员工有机会参与公司治理，并对大股东形成一定的制衡，从而有利于提高公司决策的科学性和可行性。尤其是，在员工持股中发展起来的合伙人制度，更是刺激了员工的进取意识，因为能够成为合伙人的员工必须是骨干员工，而成为骨干员工意味着享有更多的股份，以及更多的公司治理的参与权。在这方面，华为、阿里巴巴、万科等公司都取得了很好的成效。

在当当，李国庆和俞渝夫妻共持有股份高达91.71%，其他还有外部三个小股东，没有员工激励措施。李国庆对此也反思，曾提及对于创业团队，计划有25%的股权激励，但由于夫妻股份占比过高，创业团队没有议价和表达的空间，导致能力强的远走高飞，能力不强的不敢提出要求，这成为当当“起五更赶晚集”、业务发展单一、被竞争对手超越的重要因素。

相对于当当，阿里巴巴、京东等互联网电商属于后来者，在美国上市时间也比当当晚很长，但当当与它们之间的差距却越来越大。其中阿里巴巴有合伙人制度，合伙人拥有股份，以及相应的决策权和收益权。京东创始人尽管掌握近80%的投票权，但其股份占比很低，而且不是第一大股东人，有的高管和员工也拥有股份。员工持股更普遍的是华为，而且推行事业合伙人制度，享有收益权。员工持股尤其是合伙人制度的重要作用在于激励，阿里、华为等公司的快速发展，这种股权激励无疑发挥了较大的促进作用，而当当的困局，也在很大程度上是由于缺少这种股权激励。

经营控制权市场化是必然选择

要避免像当当这样的困境，积极推进经营控制权的市场化是必然选择，尤其是企业发展到一定规模时。具体说，就是分家（包括离婚）与企业发展切割，包括夫妻在内的家人更多地走向食利者，但享有监督权和收益权，以及一定的重大决策参与权，法律承认分割后的契约关系，经营控制权交给职业化的经理人。

随着家族企业规模和业务的扩张，家族每个成员对待荣誉和财产的看法就会产生分歧，最终可能发展到为了争夺产权（财产权及对应的决策权）而反目，甚至另立门户，或者破产倒闭。统计显示，中国家族企业的平均寿命只有2.7年，而发达国家很多家族企业却可以经久不衰，如杜邦、宝马、沃尔玛、微软等，一个重要原因就是经营控制权的市场化，有的家族色彩已经很谈，甚至成为完全的公众企业。

通过引入职业经理人实现经营控制权的市场化，可以削弱家族成员的武断决策，避免家族人员内部矛盾对企业的干扰，有效防止企业分割风险，还可以解决家族内缺少可以胜任掌握经营控制权的人的问题。由于经营控制权掌握在职业经理人手中，家族成员所持股份无论是在家族内部变更，还是出售给家族外其他人，都不影响经营控制权的基本稳定，从而可以实现企业的可持续发展。当然，如果家族内有普遍认可的具有很强经营能力的人才，在明晰权利边界的前提下，其也可视同职业经理人。

应该强调的是，家族企业选择职业经理人后，移交给职业经理人的权利仅仅是企业经营的控制权，而家族企业仍占有家族企业的大部分所有权。在这种情况下，一方面，家族成员拥有很多所有权，其所有者心态会使他（她）行使超越其所有者权利的权利，对企业或者职业经理人的活动进行过多的干预；另一方面，职业经理人可能出现“悖德”和“逆向选择”行为，进而出现“内部人控制”现象。

基于上述可能出现的问题，经营控制权市场化至少要具备以下三个前提：

一是规范的公司治理。在规范的公司治理条件下，所有权与控制权的界限非常清晰，拥有所有权的家族成员尽管享有战略上的决策参与权和对经理人的监督权，以及对应股份的收益权，但不能干预经理人的经营决策，即使家族成员担任董事长也是如此，因为董事长只是董事会和股东会的召集人，而非企业的经营者。

二是经理人可以分享企业发展的成果。为了发挥职业经理人的最大潜能，一方面，要给予经理人与其能力和贡献相匹配的薪酬；另一方面，也是更重要的，还要使其享有股权激励，即持有企业部分股份，使经理人和骨干员工通过持股，促其与企业共成长、共发展，并形成对家族大股东的适度制衡。

三是经理人的职业化和经理人市场的透明化。职业化意味着经理人才能的专用性，经理人做不好将无路可退；透明化意味着经理人将时时受到投资者和市场的监督，一旦做不好，随时有被替换的风险，以此可以保证经理人对投资者和企业的忠诚。这一点需要政府的积极推动。

来源：《董事会》，2020年第5期