价值链与价值链间的实力对抗，已成为了当今全球市场竞争的主流。当产品或服务的价值创造活动已经突破了地域限制，实现了全球范围内的分工，企业根据自身资源和能力嵌入到价值链的某一环节，同时为了不断强化和提升竞争位势而进行战略调整，全球价值链（Global Value Chain）便形成了。世界银行的一项研究表明：“许多行业生产过程已经分散，并在全球范围内转移，全球价值链已成为世界经济的支柱和中枢神经系统”。

全球化作为驱动力，促进了资本、技术和产品等要素在全球市场中的动态流动，并优化了这些要素在全球价值链上的合理配置，而且改变了原有的生产、消费和管理模式，带来了新的市场机遇。经济全球化和全球价值链的纵向分离与重构加速了企业融入全球价值链。但在机遇背后，也存在着暗流涌动的挑战与威胁。企业需要抓住全球价值链动态变化下提供的机会，主动构建动态能力，落实到具体实施路径，实现“机会探寻-能力构建-路径选择”（Opportunity seeking- Capability building- Path selecting）相匹配的战略变革，并善用文化融合对整个过程的催化作用，突破“价值锁定”，最终打造自身在全球价值链中的持续竞争力。

一、机会探寻：全球价值链的四大动态特征

日益激烈的全球竞争、加速的技术转移和变革、新市场和竞争对手崛起和不断扩大的客户期望正在创造一个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的环境，全球领先企业及其供应商面临着更大的不确定性和不可预测性。成功应对这些挑战需要全球生产网络中的所有参与者更充分地了解不断变化的风险环境，并创建相应的动态管理机制。

易变性，主要体现在企业嵌入全球价值链竞争的方式、手段和策略，都会随着动荡的国际市场环境的意外性、不稳定性和持续周期的未知性而动态变化。这种易变的因素包括了经济（如不断变化的市场或技术条件）、产品（如与质量相关的品牌损害）、规章制度（如不断变化的规则制度）和自然环境（如污染或自然灾害）等。尽管早就参与了全球价值链，覆盖了全球市场，诺基亚和摩托罗拉在智能手机领域内也没有抵抗得了这个市场的动荡与易变。在数字化转型大背景下，人工智能、大数据、云计算、大数据分析、物联网等新兴技术对生产者和消费者都进行了重塑，正成为全球价值链的新驱动力。

未知性，即企业嵌入到全球价值链的动机、途径、结果和影响均是无法预测。企业嵌入价值链的方式可以通过多种方式进行，即可以通过价值链上游或下游环节的嵌入，实现功能升级，也可以通过对原价值链环节的深度嵌入，来帮助企业打开国际市场通路。然而，各个行为主体在价值链中的力量却是不对称的，领先企业协调和管理着全球价值链，而其他经济主体则处于被领导地位。因此，解除“低端锁定”，突破“纵向压榨”，企业才能真正实现价值链的成功嵌入。

多元性，即行为主体在全球价值链中交互的多样性，以及信息体量的庞杂。在全球价值链中，由在多个地理位置的、相互关联的经济和非经济行为体，为全球市场生产商品或服务。这些行为主体本身的构成就多元且复杂，包括不同类型的公司以及非公司行为体，如国家、国际组织、劳工团体、消费者和民间社会组织。各经济主体间的活动会涉及到不同的文化、社会、政治背景。同时，在进行价值增值创造活动时，各个主体围绕技术和知识产权的竞争也充满了博弈。

模糊性，即各个嵌入主体间的竞争和合作的边界的模糊，同时全球价值链产生的风险可以分散到价值链上的所有参与者。从交易成本经济学角度看，企业边界在明晰权责问题的同时，也为边界内外间合作互动形成藩篱。一些公司早已开始进行无边界变革，通过将原有传统组织结构进行解构，重构出行动单元来自主决策自身发展需求，并自主决定与其他行动单元间的灵活合作。这种边界的模糊，帮助减少了技能、知识在价值链主体转移过程中的遗漏和变异，也增进行业知识管理系统互通。而基于全球价值链中的风险产生通常超出了单个行为体的控制或限制。经济行为体可以积极创造支撑特定风险形式的初始条件，然后由其他经济和非经济行为体纳全球价值链中。例如，当一个地点的领导企业易受另一地点终端市场需求快速变化的影响时，其供应商也面临着从该领头公司接收订单和最终付款之间相同的财务风险。

尽管，主动或被动嵌入全球价值链的企业大多带着“打破现有位势，追求势胜，实现自我升级”的目的，但由于全球价值链的易变性、不确定性、复杂性和模糊性使得嵌入其中的企业存在着竞争力的差异，最终导致企业命运的迥然各异。1997年，沃尔玛采用并购方式进入德国市场，由于整合不力，最终只能把位于德国的百货商店出售给麦德龙，败走德国市场。然而，有的企业在拓展了市场的同时又获取了丰厚利润，在价值链中取得了控制权的地位。2012年，三一重工通过并购普茨迈斯特，获得了标的企业100%的股权，拓宽了海外渠道和市场，获得了研发和技术优势，从而使产品提升到附加值更高的经营活动，提升了海外市场绩效。在全球价值链中各个嵌入行为主体的命运迥然各异，正是由于其在全球价值链中的竞争实力的差异。嵌入全球价值体系中的企业只有不断提高自身在全球价值链中的竞争力，打破“势差”，才不至于被全球化浪潮所吞噬，从而实现谋势致胜。

图1 全球价值链的四大动态特征

二、能力构建：应对全球价值链变化的动态能力

全球价值链及其参与者是动态的，事件发生可以引起全球价值链上不同组织的不同战略反应。而能力是企业确立自身特征和制定战略的主要参数，也是企业获得可持续竞争力的主要来源。企业独特的动态管理和组织能力对于全球价值链背景下的价值创造至关重要。基于环境洞察能力、变革更新能力和柔性适应能力而建设的高价值活动，促进了企业在全球价值链的功能升级。

环境洞察能力，即站在企业管理者的角度，要求企业管理者主动构建自主全球价值体系升级战略，根据自身的商业经验，基于自身前瞻性、创新性及风险识别等特质，及时把握市场机遇，获得市场认同和追捧，帮助企业在全球价值链中创造竞争优势。公司仅仅有拥有技术能力是不够的，还必须有能力协调技术的变革和改进，并评估和利用新出现的技术机会。

变革更新能力，即企业通过持续地拥有更新动力，对各种经营活动进行创新、变革以提高企业的效率的能力。变革更新能力是生产制造能力是企业参与国际分工的“门票”，更是跨国公司选择合作伙伴的首要标准之一。格兰仕通过主动引入国际最先进的微波炉生产线，并将之国内低成本生产要素相结合，通过自我革新迅速提升成为全球第一大微波炉生产商。然而，全球价值链中的组织路径依赖，对于企业的变革更新能力的构建造成了阻碍。确实，过去的投资、学习和辅助公司的一系列流程有助于将企业与其竞争对手区分开来，帮助公司构建未来的要素，但是一种管理自我强化反馈机制，可能导致组织锁定，限制未来的决策。

图2 企业的组织路径依赖

柔性适应能力，即企业通过灵活的管理决策程序和职责配置，并快速创新现有技术而有效学习和利用知识，保证运营模式和信息沟通机制的通畅，打破活动部门间工作壁垒。具有柔性适应能力支撑的企业在嵌入全球价值链时实现战略变革的速度总是快于竞争对手。在当今全球市场参与竞争，企业产品和服务必须在第一时间达到目标。企业可以通过培养关键资源的外部来源，或结成联盟，以减少领导企业对关键资源的控制。此外，适应市场需求变化和发展创新的跨职能过程的灵活性是成功的关键，企业可以通过企业流程再造，使组织结构从层次结构向扁平结构转变，管理目标从功能次优化向全局优化转变，员工工作从碎片化向团队导向转变。通过对内部生产系统的审查以及支持生产系统的管理和组织因素的重新设计，从而保持企业的灵活性和效率。最后，柔性适应能力要求企业快速吸收、使用、整合、创新现有技术而有效学习和利用技术知识。全球价值链内的技术专业化程度显著提升了企业的独特竞争力。

图3基于全球价值链的企业动态能力

三、路径选择：双元嵌入的行动路径

很多企业一直在积极融入全球价值链，希望通过与跨国公司合作，推动流程和产品升级，提高运营效率，但升级困境却阻碍着企业融入全球价值链后在功能和链条上的升级。企业如何突破这种升级困境，实现在价值链上的持续升级，有效的行动路径成为了保障。

当竞争加剧和变化步伐加快，双元（Ambidexterity）不同于权衡取舍的交替关系（Trade-off），它强调对看似两个矛盾活动的同时满足，而不是非此即彼的选择。双元嵌入（Dual-embeddedness）成为了企业解决全球价值链上矛盾的具体行动路径，它要求企业既嵌入全球价值链，又要嵌入国家价值链（National Value Chain），进行双元并建嵌入。全球价值链嵌入要求企业需要为适应经济全球化做出相应战略调整，帮助其获得在全球经营的合法性，提高公司的地位与话语权，而国家价值链嵌入则更多要求企业依托本地产业网络，获取资源、知识及技术支持等。

如何实现双元嵌入的理想状态，是跨国企业管理的一个最大挑战。首先，企业需要将市场主体与创新主体的身份进行融合，动态调整双元嵌入深度。国家价值链为“市场换技术”提供了很好的市场主体基础，而全球价值链为“市场换技术”提供了很好的“创新主体”机会。合理动态把控市场主体与创新主体的两种身份，能大大降低企业参与全球价值链进行创新的风险。其次，企业在全球值链中的位置差异也会影响两种嵌入模式平衡度的选择。拥有很强实力的跨国企业已经在全球价值链中占据主导地位，更可能选择长期与可持续的投资，更有精力去进行配套产业的升级，融入当地产业生态和经济市场。此时，同时嵌入全球价值链和国家价值链，利用互补资源能够帮助其巩固行业中的领先地位。最后，企业双元嵌入的重心需要随着战略变革的需要进行动态改变。推行全球价值链和国家价值链双元并建的策略能够帮助企业分担不确定性带来的风险。企业可以利用互补的跨国和本土的资源和技术，既能利用全球分工为自身带来好处，又能获得相对稳定的国内市场收益。

双元嵌入的平衡是一个断调整的过程。由于企业的跨国经营普遍面临的“外来者劣势”和“来源地劣势”，前者是由于企业“不是这里”影响着企业合法性的取得，后者是由于企业“来自那里”给企业带来的刻板印象和额外负担。因此，企业既需要追求灵活性，寻求对快速变化环境的快速反应，与此同时，企业也要学会寻求稳定以降低不确定性，并降低跨链经营的成本。管理者需要跨越全局进行思考，保持开拓探索的形态和行为模式，敢于变革，积极探索新的资源与知识来源，从而帮助企业提升自身在全球价值链中的位势。

四、文化融合：内核式跨文化管理的催化作用

全球价值链为企业价值增值提供了多变的机会，如何最大化发挥机会的效能作用需要企业通过动态能力建设，落实到具体的实践路径，这个过程形成了企业在不确定的全球价值链下“机会探寻-能力构建-路径选择”的反应过程。在这个过程中，文化作为一种催化剂，如果合理利用和管理，将有效提升全过程的效率，但是，如果没有妥善解决其中的文化冲突，将为企业带来更大的不确定性。

任何一种文化都兼具个性与共性，会因为所处的地域环境特性、习俗、历史传统等因素的不同，表现出巨大的差异，将文化比作全球价值链价值创造过程中的催化剂十分合适。在化学反应中，催化剂具有两个特征：一是能改变化学反应的速率而不改变平衡，二是催化剂自身化学性质在化学反应前后保持不变。文化的本质核心就是经过历史衍生和选择得到的传统思想观念和价值观，具有很强的稳定性，很难受到来自价值链上的企业的直接作用，但是通过文化管理企业却能提升经营效率。虽然全球文化趋同现象确实存在，但文化的“不可通约性”会直接阻挠全球价值链的各方“真正走到一起”。价值链各个主体之间、主体与区域间、各区域之间、甚至价值链与价值链间的文化距离，都会对企业在全球价值链下的经营产生影响。例如，对于国际合资企业来说，当文化冲突过大时，组织管理的反应难度会随之增加，同时沟通协调也会更加困难，最终导致企业失败风险的增加。但是，如果合理利用不同文化中的积极因素, 适应现代化市场经济发展的需求，则会积极帮助企业的主要价值创造活动。例如，美日合资的企业成功率比较高，原因在于美国文化重视合规、仲裁手段的利用，而日本文化更重视忠诚、和谐和集体主义，通过外部规制和内部价值的互补，可以帮助企业进行可持续性的发展。

在文化差异基础上，企业需要积极建构文化适应模型，保证在全球价值链中合作的稳定性和良好性。首先，发挥企业优势，坚持国际化经营，积极参与国际市场的运作和竞争，有利于加快企业逐步打入到国际市场的前沿。其次，强化跨文化管理意识，培养相关人才，从文化适应、吸收、融合到创新四个阶段进行管理操作，建立适合企业当前战略目标要求的新型企业管理文化。再次，依据不同的文化背景、区域条件和经济水平合理选择不同的跨文化管理模式，灵活调整跨文化管理模式。最后，坚持合作共赢原则，积极履行社会责任，处理好与利益相关者关系，积极回馈社会能帮助企业实现企业既定的长远、持续、良性的发展。

图4 企业在全球价值链下的位势提升路径

全球价值链的出现和不断变化是市场不断迭代发展的结果，在技术快速转移、大规模生产碎片化、国际外包以及新市场和竞争对手崛起的全球经济中，企业面临着更大的不确定性和不可预测性。为了成功应对这些挑战，全球价值链中的所有参与者需要更主动地了解不断变化的风险环境，通过“机会探寻-能力构建-路径选择”做出战略选择，从而在高度复杂和相互依存的全球价值链中打造可持续竞争力。

来源：《清华管理评论》，2020年第3期 合作者 杨季枫