混乱粗放的传统家装业吸引了众多“搅局者”，直接杀入线下服务的住范儿希望成为新一代年轻人的首选家装品牌，它能做到吗？
近年来，家装这一巨大分散而又问题重重的市场吸引了无数跨界创业者。中国建筑装饰协会发布的数据显示，目前我国住宅装修装饰市场的规模约为1.5万亿元，国内最大的家装企业所占市场份额不足1%。而且传统家装市场混乱粗放，难以满足新一代消费者省心、省事、省钱的要求。
由此，“互联网+家装”的概念日益火爆，许多创业者试图借助互联网工具和相应的打法对家装业进行改造，模式大致分为三类：一是以篱笆网为代表的经验交流分享平台；二是齐家网、土巴兔等中介型平台，它们将设计、建材等上游供应商与下游消费者连接起来，通过撮合交易获利；三是装修服务类企业，它们直接与传统家装公司展开竞争，为消费者提供线下服务。
2015年9月成立的住范儿就是一家直接向消费者提供线下家装服务的企业。它紧紧瞄准年轻人的二手房翻新市场，借助微信、知乎等内容平台进行推广，逐渐形成了独特的品牌定位。在国内资本市场整体收紧的情况下，继2016年初获得创新工场百万元天使轮投资后，住范儿于同年又获得A轮千万元融资。截至2016年12月，公司已基本实现盈亏平衡。
家装“囧”境中的机会
尽管绝非蓝海，但就眼下的中国家装市场而言，尚未有一家企业的份额超过1%。
住范儿创始人刘羡然曾多次创业。他创办的英语学习平台被一家传统英语培训机构收购，由此收获了第一桶金。
刘羡然进入家装行业纯属误打误撞。2014年，毕业不久的他着手装修一套二手房，过程的繁琐细碎让这位清华大学的高材生十分“抓瞎”。
去哪里寻找正规的装修公司？工人们会不会偷工减料？会不会在施工中随意加价？建材是应该自己采购还是全权委托装修公司……装修的每一个环节都存在“陷阱”。为了避免可能的损失，不少消费者不仅泡论坛学习装修知识，还要在家居、建材市场辗转奔波，更有“过来人”传授经验：“必须盯着！不然就会出问题。”
刘羡然意识到，自己的经历只是当下市场乱象的一个缩影。而痛点的存在就意味着机会。再三斟酌后，刘羡然与三位志同道合的大学同学决定来搅一搅这摊“浑水”。他们希望尽可能革除目前家装行业存在的弊病，打造一个全新的家装品牌。
考虑到缺乏行业根基和线下资源，最开始他们试图避免与线下家装企业正面竞争，选择打造一个售卖软装产品的垂直电商平台。
但软装电商的复杂性远远超出了这个年轻团队的预想。与硬装建材市场存在多乐士、立邦等消费者广泛认可的强势品牌不同，软装市场的品牌极为分散，几乎没有谁能占据大部分消费者的心智。而且，消费者个体审美存在差异本身也导致软装产品“众口难调”。这样的市场特征极大地增加了电商平台的运营难度，资金有限的初创团队难以承担高昂的库存成本，也难以控制大量的上游供应商。项目启动后不久便陷入困境。
反思后，刘羡然及其团队决定转型。这一次，他们选择的是整个产业链中相当难啃的一块“骨头”——提供直接的家装服务。
这一领域绝非蓝海。2015年住范儿成立时，全国已有超过200家互联网家装公司。其中与住范儿有着类似商业模式的公司就有爱空间、美家帮、家装e站等。但另一方面，家装行业是一个零散行业（fragmented industry），眼下的中国家装市场中，没有一家公司的份额超过1%，在单个城市能完成百套以上房屋装修项目的企业即可算是区域翘楚。
基于此，刘羡然判断，只要找准突破口，并将标准化和性价比做到极致，住范儿仍可在这片红海中杀出一方天地。
经过调研刘羡然发现，大多数所谓互联网家装企业仍延续传统的经营思路，甚至顶着“互联网+”的名号在小区门口向大爷大妈做推销。新成立的住范儿无法采取传统“摊大饼”式的推广模式，必须寻找细分市场，集中资源取得突破。最后，他们选中了对居住品质有更高要求，且更乐于尝试新商业形态的年轻人群作为突破口。另外，考虑到北京等一线城市主城区新楼盘数量有限，市场不大，住范儿决定进一步将业务聚焦为二手房翻新服务，最初喊出的口号是“一天让你的住房空间大变样”。
起步阶段，刘羡然从身边的熟人做起，通过口碑延伸到二度、三度人脉。为了进一步高效扩大客群，住范儿组建了专门团队进行内容生产。他们开设了知乎专栏、微信公众号，推送带有前后对比图的改造案例、专业易用的装修知识等内容，积累粉丝并进行销售转化，效果良好。目前住范儿的微信公众号已积累粉丝20余万人，知乎专栏积累粉丝超过2万人。每一个粉丝都是住范儿的潜在客户，同时又是住范儿的免费传播者。
竞争对手举例
住范儿独特的获客方式使其得以精准触达年轻目标人群，也为其带来了明显的成本优势。传统家装企业多采取电话营销等获客手段，而据业内人士透露，购买北京地区一个潜在客户手机号码的价格达数百元，而成交率不足10%，这就意味着一个客户的成本可高达数千元。正因如此，传统家装企业不得不巧立名目对客户收费。住范儿的获客单价仅为传统企业的百分之一左右，成为其实现高性价比的基础。
经过一年多时间的尝试，住范儿的团队已发展到60人，客单价平均为5万元，月流水为200万元。
菜单式产品：让价格透明
在传统家装模式中，往往每个环节的价格都模糊不清，其根源是产品的非标准。
“乱”是国内家装行业最大的问题。从建材选购的各种“陷阱”，到施工过程的偷工减料、推诿扯皮，再到验收阶段的约束无力，问题重重。刘羡然的核心对策很清晰：标准化。
住范儿利用标准化着手解决的最主要问题是价格不透明。
在传统家装模式中，往往每个环节的价格都模糊不清，存在较大的浮动空间。比如，在报价环节，消费者通常不具备专业知识，装修“小白”往往连何种墙面需要刮墙皮处理、刷墙应该上几层漆等基本问题都搞不清楚，这就为设计师或销售人员提供了加价空间。再比如，在建材选择环节，设计师常常会向消费者推荐有更高销售额返点的品牌。甚至在装修施工阶段，施工人员也会通过各种名目变相加价。
刘羡然认为这种乱象产生的根源是产品的非标准。为此，住范儿新设立了一个传统家装企业没有的职能部门——“设计研发部”，该部门不涉及销售，致力于工艺和设计的标准化。
工艺标准化
工艺标准化就是对家装过程中涉及的工艺进行分解并且固定为几种规格。住范儿对其推出的各项家装产品都进行了标准化处理，并开发了用户手册，方便消费者进行“菜单式”选择。消费者需要选择的内容通常包括两部分：建材与服务标准。
建材方面，住范儿提供的均为在业内获得广泛认可的产品品牌，以避免设计师为获取返点而向客户推荐低劣产品，同时也允许客户自选品牌。以墙面翻新服务中的墙面刷漆为例，住范儿首先明确的就是材料备选菜单，除了主推的“立邦净味120”墙面漆外，仅提供少量其他知名品牌供客户选择。
服务方面，工艺标准化是较为关键的一项创新。墙面翻新应该上几遍漆？这个问题并不容易回答，对墙面的处理需要考虑到墙面具体的状况，不同的墙面在处理流程、工艺及价格等方面都存在较大差异。为此，设计研发部对刷漆工艺进行了细化分解，针对不同墙面开发出了快速换新、标准换新、深度换新以及极致换新四档墙面刷漆产品，每款产品所需的工艺以及价格都完全透明公开。客户完成产品选择后，只需要将各项参数（例如面积等）输入住范儿研发的报价系统内，就可以得到标准报价。
设计标准化
除产品工艺外，设计研发部还负责为固定空间制定标准化的设计方案。在硬装中，对某一个空间的整体翻新涉及整体拆除、水电改建、防水改建等问题，要求具备一定的设计布局能力。设计研发部基于项目经验与优秀改建案例形成了多种翻新方案。
住范儿墙面刷漆产品菜单
标准化设计方案的开发同样以消费者实现“菜单式”选择为宗旨，也包括两个部分：建材与设计方案。以卫生间翻新为例，浴室柜、花洒、吊顶、马桶等产品的质量及摆放布局是最为直观的部分，住范儿在用户手册中提供推荐品牌以方便客户选择。此外，水电改建走位、防水处理等工程并不直接可见，但影响长期使用，住范儿针对特定空间的专修，制定了多套标准化设计方案，同样实现了菜单式选择。
三人小组：利润、满意度双驱动
装修是一项多角色、长周期、强耦合的复杂服务，因此多年来始终是一个低满意度的行业。
通过产品标准化使价格尽可能透明只是第一步，装修业问题重重还有一个关键原因：整个工程会卷入形形色色的人，施工过程难以控制。
“装修是一项多角色、长周期、强耦合的复杂服务。”刘羡然经常在内部强调这一点。一个完整的装修流程涉及多个利益群体，包括客户经理、设计师、监理、主材员、工长、施工人员等。在长达几十天的工期内，只要有一个环节出现纰漏，不仅工程质量难以保障，还极有可能引起消费者的不满。正因如此，家装多年来始终是一个低满意度的行业。
各部门目标不一致是症结所在。传统上，家装企业一般分为业务部（或者是销售部、设计部）、工程部、质检部与材料部四大职能部门。业务部只以签单为目标，缺乏签单后与客户互动的动力；工程部管理施工人员，由于追求内部和谐及利益，往往存在偷工减料等问题；质检部扮演监理角色，但其收入与负责的项目数量有关，监督质量难以保证；材料部负责采购，关注返点大于质量。
另外，由于装修自身的复杂性，出现问题几乎不可避免，客户满意度往往取决于响应的速度。然而，由于各个部门的目标与企业的整体目标存在偏离，出现问题时常常推诿扯皮，且各个环节高度耦合，定责并不容易。
为了克服这个问题，住范儿借鉴阿米巴管理法，在内部推行“小组制”。
三人成组 住范儿的小组由三个人构成，分别为客户经理、工程经理和供应链经理。小组相对固定，一个小组会同时负责多个装修项目，不会随着项目的结束而解散。每个小组完成装修的平均周期是2～3个月（整体装修）或1～2个星期（局部装修）。
每个小组的项目资源由公司统一分配，优质小组拥有优先选择权，更有可能获得高利润的项目。小组在运行过程中，如果出现合作方面的问题，公司会协助进行人员调整。此外，公司会依据三方面标准进行人才评估：组内成员评价、支持团队评估、人力资源评价。对于价值观不符合公司要求、评估结果差且改进空间小的组员，会做淘汰处理。
“目前公司共有7个小组，更多的小组正在组建中。增长的速度不快，主要是我们觉得还需要磨合。”刘羡然说。
独立核算 仅仅调整职能划分，并不足以使原本各自为战的部门形成合力。住范儿借鉴阿米巴管理法，通过小组制让原来的三类员工构成一个财务核算单元，每个小组都可以被视为一个迷你企业。
在考核上，住范儿不再为各职能人员分别设定KPI，取而代之的是对小组整体绩效进行考核。考核指标包括客户满意度与利润两项：客户满意度源于客户填写的评分表，利润则源于客观财务指标。
由于以团队为单位进行绩效考核，负责签单、施工、监督的人员成为一个完整的利益共同体。对客户经理来说，过去签单就代表工作基本完成，但是现在为了避免因沟通有误造成返工，他们会全程积极协助其他组员与客户交流；对工程经理来说，纵容工人偷工减料意味着返工的风险，返工带来的利润下降会直接影响其收入，因此会尽力避免问题出现；供应链经理负责发货、物流、测量、安装等工作，由于收入与工程利润挂钩，在现场的协调监督更为到位，建材安装的质量也自然随之提升。
传统家装企业组织架构VS 住范儿小组制
但如果小组完全以利润为导向，消费者利益同样难以得到保障，因此住范儿极为强调客户满意度。在装修工程完成后，客户需要填写满意度问卷。以5 分的满意度量表为例，小组得分为5分（非常满意），绩效工资以1.5倍发放；得分为4分（基本满意），绩效工资以1 倍即正常发放；得分为3分（一般），绩效工资只有应得的一半；而当得分低于3分时，绩效工资则会被取消。
在这种模式下，利润决定绩效工资的基数，客户满意度则决定了绩效工资发放的比例。例如小组甲某项目取得了5万元利润，标准绩效为利润额的20%（假设值），最终客户满意度评分中取得了5分评价，此时小组甲将获得15 000 元的绩效工资（50 000×20%×1.5）。
制度护航 小组制的设计将三类员工的目标统一了起来，但仍然无法排除在特殊情况下，团队成员对工作产生懈怠，从而影响工程质量。为了进一步管控施工过程，住范儿设计了一系列制度、机制保证业务平稳运行。
一是建材订购系统。为了保证建材质量，住范儿与一家B2B建材电商建立了战略合作，小组所需建材必须通过指定系统订购，且限定了品牌。
二是日报机制。项目正式启动后，每个小组都会与客户建立一个微信群，每天需要在群内上传三张及以上照片，实时汇报工程进度。
三是客服体验专员制度。住范儿在小组外单独设置了客服体验团队，他们会进入小组与客户沟通的微信群，记录小组每天的项目汇报情况。同时，该团队还会随机对项目进行抽检，以防工程经理在质检过程中懈怠。这样的设计将传统被动回应的客服人员转化为积极角色，使问题在萌芽阶段就得以解决，同时也成为公司了解每一个小组的 “眼睛”。
四是人才培养制度。传统家装行业存在一些所谓的“潜规则”，经验丰富的员工可以保证业务水平的熟练度，但却可能将不良习气带入新团队，增加管理难度。现阶段，住范儿除了招募和甄选具有从业经验的员工外，也非常注重校招生的培养，以期在未来打造一支具有高度文化认同的互联网家装新军。
互联网新军的闯入强烈冲击着传统家装行业的陈旧规则，住范儿仅仅是其中的劲旅之一，与其竞争的不乏拥有雄厚资本的传统转型企业。最终谁能在混战中生存下来，现在预言还为时尚早。
目前，总部在北京的住范儿正在逐渐向上海等城市拓展，试图打破传统家装企业鲜明的地域界限。考虑到优势品牌的认知度、工艺的复杂程度以及流程的标准化可能，目前住范儿的业务仍以硬装为主。由于供应链更为复杂，消费者需求存在较大差异，形成相对标准化的软装产品套餐相对困难。
刘羡然判断，在未来的家装市场中，“翻新”的内涵将不再局限于“拆除- 换新”。尤其是年轻消费者，他们更追求风格化的居住环境，除了“新”之外，还要求“美”。在住范儿的战略规划中，为年轻人提供家庭空间美学解决方案是未来的目标，而其前提必须是硬装与软装更好的结合。对这支年轻的团队来说，未来仍是道阻且长。