一．问题的提出：理论及实践背景

20世纪80年代以来，在以互联网为核心的新技术革命推动下，现代社会的“后工业化”特征日趋明显，越来越多的工商企业和非营利组织面临着全球化剧烈竞争的严峻挑战，学习创新、流程再造和结构变革逐渐成为世界各类组织运营管理及可持续发展的主导趋势。在这样的时代背景下，组织运营管理中无形的、人文性的和知识性的要素越来越举足轻重，逐渐替代有形的、物质的和财务的要素，成为更具战略性和长期决定意义的资源、资产和资本。这样，传统以短期财务业绩评价为核心的组织绩效考评系统，越来越显得脱离实际，越来越不能真实反映组织绩效动态，也越来越不能适应组织学习型变革和发展的战略需要。从动态战略导向角度看，现代组织学习型变革和发展的基本趋势就是：从传统“可计算”的工具理性驱动，转向基于“共同愿景”的价值理性驱动；从传统以短期的、有形的、货币的后置财务指标为核心的绩效评估管理体系，转向以长期的、无形的、非货币的前置价值指标为核心的战略管理体系；从线性的、直接的和机械操作性质的组织运作架构，转向非线性的、复杂的和生态有机式的战略演进框架。这样一系列转变，在组织战略管理特别人力资源战略管理操作思路上将是“革命性”的，如果没有可验证、可行性的操作平台支撑，很容易导致技术层面的危机而走向失败。

正是在这样的时代大背景下，1990年，美国诺兰-诺顿学院设立一个关于绩效测评模式改革的研究项目，由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）担任学术顾问，诺兰-诺顿公司下属机构复兴方案公司总裁大卫•诺顿（David P. Norton）担任项目组长。他们经过对苹果电脑、杜邦、通用电气、惠普等12家企业为期一年的研究,在《哈佛商业评论》1992年1/2月号上联合发表，正式提出关于“平衡计分卡”（Balanced Scorecard，BSC）的理论和方法。其核心思想是：传统绩效评估系统只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下可能是较为有效的，但是，在后工业社会中却越来越不适应组织学习和发展的新情况；为此，就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合进来，建立一种能够保证组织在战略层面可持续发展的新型绩效评估系统。应该提及的是，一开始，卡普兰和诺顿提出BSC，仅仅是着眼于克服传统工具理性驱动下仅着眼于短期财务绩效评估的局限，而特别设计的一种综合平衡性组织绩效评估体系；但在实施中他们发现，不在组织战略变革层面上“大动干戈”，这个所谓的平衡工具根本无法实施，后来经过近20年长期不断摸索、改进和完善，BSC才逐渐演变成为基于“共同愿景”价值理性驱动的一种有效战略执行平台和战略管理工具。

1993年，卡普兰和诺顿发表他们的第二篇论文《在实践中运用平衡计分卡》，提出运用平衡计分卡来传递组织战略，并建立与战略相符合的内部组织架构，以将绩效管理的重点从现有流程的绩效改进提升到具有战略意义的流程再造和价值驱动方面来。1996年，他们又联合发表论文和出版专著《平衡计分卡：化战略为行动》，根据最新实践，更加详细地论述了如何利用平衡计分卡建立组织战略管理系统。2001年，卡普兰和诺顿又出版《战略中心型组织》论著，对一些成功运用平衡计分卡的组织实践经验进一步进行研究总结，声称他们发现了一种战略协同作战和密切合作的普遍模式，并明确提出“战略中心型组织”（the strategy-focused organization）五项原则： 1）转化，将战略转化为可操作的行动；2）协同，使组织围绕战略系统化；3）激励，使战略成为每个人的日常工作；4）管控，使战略成为持续性流程；5）动员，高层领导推动变革。

2004年，卡普兰和诺顿依托“平衡计分卡协会”，发起由希尔顿酒店、摩托罗拉、佳能、美国陆军等十余家实施平衡计分卡的明星组织参与的研究项目，旨在探索如何利用平衡计分卡持续聚焦于战略转型，并特别针对构建“战略中心型组织”的第1项原则拓展开来，并给出一个关于如何将组织战略具体转化为四维度战略目标并将流程、人员、信息技术及组织文化协同起来聚焦于客户价值定位和股东期望目标的通用操作模式。这项成果最后体现在他们的第三本专著《战略地图》之中。紧接着，作者又将构建“战略中心型组织”的第2、3项原则进一步充实拓展，推出了第四本专著《组织协同》，给出了如何借助平衡计分卡及其战略地图将组织业务单元及员工个人整合于一个经营实体之中，并通过沟通将员工的个人目标、薪酬激励与业务单元及公司总目标挂钩，形成具有协同效应的组织合力。

按照卡普兰和诺顿（2001）估计，《财富》1000强（Fortune1000）等公司有50%以上都引进和应用了平衡计分卡来推行其绩效战略管理运作实施。一些非营利组织和政府公共组织也尝试引入平衡计分卡进行绩效评估和管理，并取得了初步成效。经过十多年来在欧美国家各类组织中的探索性试验及推广应用，他们发现，大多数组织在利用平衡计分卡构建“战略中心型组织”绩效管理体系时，大都能够遵循第5项原则，很快动员管理团队行动起来，也遵循第1项原则通过战略地图将组织战略很快分解建立起四维绩效考核体系，以及遵循第2项原则协调组织各个业务单元及个人行动；但是，由于第3项原则需要重新设计一些关键的人力资源系统，而第4项原则需要重新构建规划、预算和控制系统，因此，很多公司往往在导入平衡计分卡一年甚至多年后，才能将新的做法完全彻底融入组织既有管理运作体制之中。2008年，他们终于找到了实施第4项原则的所有关键操作流程，并将之呈现在其第五本平衡计分卡专著《重在执行》之中，在这本最新集成性著作中，明确提出了整合战略规划与运营执行的六阶段操作模型。

近年来，关于BSC 的理论和方法，也被一些咨询公司和专家学者很快介绍到中国来，卡普兰和诺顿等学者的一些著作陆续有中译本出版，国内专家学者的相关著作也相继出版。与此同时，一些中国工商企业及其他一些组织也开始尝试引进平衡计分卡方法，诸如青啤、宝钢、华润、新奥集团、中国石化、深圳中航集团和光大银行等，以及台湾的致远、品佳、楠电及力晶等集团公司，都是本土平衡计分卡应用的旗舰标杆组织。但总体来看，真正成功落地并有效实施的典型案例却很少，未来深入拓展的应用空间仍然很大。

青岛啤酒是中国少有的百年老店式名牌企业。历经百年沧桑，特别是后半个多世纪以来历经计划经济和改革开放两大时代，又在1993-2003年的市场化转型期，经历了彭作义时代“做大做强”及其后向“做强做大”战略变革，并基于BSC成功实现了重振百年基业的战略整合与转型，这座中国最早的啤酒企业已经发展成为国内首家在香港和上海两地同时上市、在全国20个省市自治区拥有60多家啤酒生产基地，其“青岛啤酒”品牌享誉世界并昂首阔步迈向国际化大公司的中国啤酒制造旗舰企业。本文基于青啤在典型案例研究，试图回答在中国本土转型期大环境下企业如何通过打造“战略中心型组织”实现长程可持续发展这个重大现实问题。

二．聚焦战略执行：基于BSC打造“战略中心型组织”基架

战略决定成败。关于“战略”（strategy），是历来被管理学界强调有加的研究领域，而且众说纷纭，虽然在商业实践中往往被忽视或不受重视。事实上，在今天快速而多变的市场经济环境中，战略定位尤其是既定战略的有效落地实施，对一个组织获得长期竞争优势前所未有地重要。但是，在实际中，很多企业不能做好战略定位，即使有战略，更多的企业根本无法有效执行战略。据1999年《财富》调查数据显示，世界著名公司相当多的CEO之所以败走麦城，有70%不是因为糟糕的战略，而是由于糟糕的战略执行而导致的。

为什么会是这样？按照卡普兰和诺顿提供的分析数据，认为企业组织战略执行的困难和障碍主要来自于四个方面：一是愿景沟通障碍，往往只有5%的员工理解组织战略愿景；二是激励机制障碍，很多组织的激励系统是为取得财务目标而与实现长期战略目标无关，通常只有25%的管理人员享有与战略相关的激励；三是资源配置障碍，60%的企业组织没有将预算与战略相联系，人力资源和非人力资源与长期战略相结合；四是运营管理障碍，反馈学习与战略缺乏关联性，85%的管理人员每月讨论战略问题的时间不超过1小时。他们认为，归根结底，是因为衡量战略变化的工具没有跟得上因外部环境剧烈变化而导致的组织变革步伐。而BSC作为一种有效整合短期行为与长期战略的重要工具，一种推行战略管理、推动新战略实施的基础平台，就如同飞机驾驶舱中的标度盘，可以让管理者一眼就可以看清组织战略愿景目标，并操控设备保障战略管理安全着陆。简单概括地说，BSC在聚焦战略执行方面发挥着如下重要功能：

——为组织战略规划提供一种逻辑清晰、简单明了的思维模型；

——为组织普通员工理解高层战略意图，在组织成员间实现愿景互动沟通，提供一种必要而重要的基础操作平台；

——为统筹配置组织资源、协同相关部门步调提供一种战略目标导向；

——为全程监控组织运作状况和绩效状态提供一种罗盘标度性质的评价测量基准；

——为组织健康可持续发展提供一种“战略性激励”机制。

2001年，卡普兰与诺顿对美孚NAM&R、CIGNA财产灾害保险公司、Brown & Root 能源服务公司、AT&T加拿大有限公司、北美农产品公司、加州圣地亚哥大学、杜克儿童医院和联合包裹服务公司等十余家成功实施BSC的组织进行了深入的调查研究，这些组织大都以BSC为基架构建了“战略中心型组织”，从而以成功的战略实施获得了不凡的经营业绩。他们认为，战略中心型组织的关键词有：一是“战略”，以战略组织运作的重心，让BSC以易于理解和便于实施的方式来描述和传递战略；二是“中心”，建立一种不可置疑的中心，以BSC为“航标”将组织资源及员工行为与战略联系起来；三是“组织”，动员所有员工以全身心和全新方式投入工作，BSC为经营单位、共享服务组和员工个人建立长期战略伙伴关系提供了中介和框架。在此基础上，卡普兰和诺顿提出基于BSC进行战略性协同作战和密切合作的“五项基本原则”（见图1略）。这五项基本原则，其中三项讲的是战略落地执行的问题，即“把战略转化为操作指令”，“将战略贯彻到全员日常工作中去”，以及“让战略管理成为连续性过程”。而对于中国大多数国有或民营企业来说，最为根本性的问题还是首先要有明确的战略导向，很多中小民营企业根本没有战略，许多行政性垄断和官僚化运作的国企根本不知道自己的使命和愿景是什么，长期的战略方向、目标和定位也不清楚，远远没有建立起比较健全的战略管理系统和运作机制，更谈不上如何推动组织结构变革以适应战略的问题，而所有这些说到底，不是由咨询公司从外部或HR职能自下而上“动员高层领导推动组织变革”的问题，实际情形恰恰相反，企业在战略变革和转型的关键时候是恰巧遇上了一个有眼界、魄力和领导力的高层领导；也就是说，要不要建立、为什么而建立以及如何建立和能否成功建立起“战略中心型组织”，这样一系列关系重大的战略管理问题往往最终依赖于某个高层领导的个人眼界、魄力和领导力。

因此，卡普莱和诺顿总结的五项原则，可能大致吻合现代国际化大公司搭建“战略中心型组织”，实施战略性激励整合管理、实现基业长青可持续发展的历史逻辑和现实走势。但是，将之融于中国本土实践，归纳起来，最要紧的其实就三条：其一，领导激发，在公司总体战略方向和目标明确锚定的情况下，必须由最高层领导自上而下激发，大力倡导和推动；其二，变革推动，公司管理层必须有变革魄力、动力和能力，能够“大动干戈”乃至“伤筋动骨”触动公司上上下下因循保守势力圈和既得利益关系网，推动组织从文化理念到实体结构实现“革命性”整合和转变；其三，落地实施，借助有力的战略杠杆撬动，将战略转化为切实的操作指令、管理工具和语言以及全员的日常行为习惯，使战略管理成为连续不断、可持续传承的制度规范和管理流程。这个经过本土改造的“三要则”假说，可以通过青啤十余年来的战略管理实践，予以有力验证和生动解说。

三．领导激发：青啤打造“战略中心型组织”的主导成功要素

在计划经济时代，面对商品紧缺的卖方市场，青岛啤酒从未出现过“卖酒难”的问题，生产多少就能销售多少，甚至买酒要找领导批条子。改革开放初期，面对啤酒市场日趋激烈的竞争挑战，传统体制下养成的“国企暮气”和“坐商习气”难改，青啤这个曾经的“啤老大”一度在市场上陷入被动局面。直到1995年，青啤依然没有卸下“计划经济啤老大”的沉重包袱，竟然还没有自己独立的销售公司，“行业第一”桂冠被后起之秀燕啤夺取。

1996年，彭作义出任青啤总经理，提出青岛啤酒应实施“大名牌”战略，走“高起点发展、低成本扩张”之路。其基本思路是：以”做大做强” 及 “低成本收购”作为其经营战略核心，通过购并把市场向下延伸，以高中档市场补贴大众市场，抄近路收购当地啤酒品牌来快速打入不同省市的大众市场，以赢得市场先机。具体说来就是“两手抓”：一方面，面对市场以大众消费者为中心开展“新鲜度”营销传播，采取“直供”模式使青啤快速占领既有市场；另一方面，利用名企品牌及资金优势大刀阔斧地通过兼并、收购、托管、控股等方式进行规模化扩张。这样，短短几年下来，青啤企业规模发生了“核裂变”式的快速扩张。

青啤的低成本向外扩张，大致顺应了啤酒产业发展趋势，基本遵循了市场运作规律， 特别注意了企业文化融合和人力资源整合，实现了跳跃式、超常规发展，总体来说还是相当成功的。但是，随着时间推移，青啤扩张的负面效应逐渐显现出来，例如，经过一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至40多个，不但难以控制管理，更造成“自己人打自己人”的情况。盲目急速收购，而内部管理远跟不上，给青啤带来高成本、入不敷出、债台高筑等问题。应时而变，积极实施新的战略整合与转型，成为摆在青啤人面前的新使命。

2001年，青啤达到了247万吨的产量规模，但利润却在逐渐下滑，资产负债率直线升高，财务风险十分突出，组织管理跨度膨胀、控制难度加大。7月，彭作义意外辞世，金志国临危受命，接任青啤总经理，一上任即着力推行改革。在公司上下互动讨论中，管理层提出战略重心转移的基本方向是由“做大做强”向“做强做大”转变，即：由外延式扩张到内涵式发展，由生产导向转为市场导向，由经营产品到经营品牌，由规模扩张到运营能力提高，以便为扩张奠定良好的基础。基于此，以“稍息、立正、齐步走”的两条腿走路节奏将企业运营节奏调整为“整合、规范、一致性”，大刀阔斧地进行品牌重组、组织架构和文化变革。

在以整合为重心的战略调整过程中，青啤管理层经过了多方的考虑、协商和论证，最后选择了BSC作为战略执行工具和战略整合调整的基础平台，进而建立起一整套比较完善的多维绩效协同战略管理体系，从而有效保证了整合转型战略的落地。

2002年，青啤开始调整经营战略，并明确了“从做大做强到做强做大”的战略转型思路。一开始，取得了一些明显效果，但随着整合向纵深发展，操作难度也越来越大。当初，企业在并购扩张的时候，大家都有一种亢奋的“激情”，但当并购之后面临整合管理，需要尽快并持续地提升业绩，光有激情是不够的，这就需要耐得住寂寞炼内功。首先，战略有了，如何将战略落地，执行力及细节就成了关键，怎么解决执行力不强、执行不到位的问题？其次，随着内外部环境的变化，原先过度分权化的组织架构及运作模式造成了一系列协调上的困难，怎么发挥集团协同作战的整体优势？面对这些难题，无论是领导层还是普通员工都感觉到很大压力。

究竟怎么做才能把战略转型落实到每一个业务单元？当时管理层尝试或考虑过很多操作工具，包括“目标管理”，“预算管理”，“六西格玛”等等，但都未能具体实施。一次偶然的机会，他们发现了罗伯特•卡普兰教授关于“平衡计分卡”(BSC)的著作，感觉到BSC这个工具简明明了且有操作性，可能比较契合青啤当时面临的实际困境。

于是，2003年，青啤集团现任董事长、当时分管战略的副总裁孙明波先生，与正在着力推广BSC权威的上海博意门咨询公司接洽，聘请其作咨询顾问，将最新的“战略中心型组织”思想和BSC操作管理系统导入青岛啤酒集团。经过近十年的磨合运转，目前青啤已经初步建立起一套基于BSC的战略绩效整合管理体系，成为青啤整合转型战略落地实施的操作杠杆和坚实基础。

青啤高层很清楚，要尽快完成从“粗放化管理”到“精细化管理”的转变，其中，最具重要性和艰巨性的任务就是，从传统劳动人事管理向人力资源管理的转变。 2002年8月21日，青岛啤酒召开了“组织整合暨竞争上岗动员大会”，这标志着青岛啤酒搭建“总部-事业部-子公司”三层联动的新型组织架构：总部是战略发展和资源配置中心，事业部是区域管理和利润实现中心（2005年再次组织变革，转型为区域营销公司），各子公司则是质量和成本控制中心。与此相适应，总部在整合其他职能部门的同时，专门增设了“人力资源管理总部”，并将时任总裁助理、现已是副总裁的姜宏女士调去兼任部长。姜宏女士，如金志国所说，“做事认真，有头脑，有经验，有能力，敢于创新”，她在青啤摸爬滚打三十余载，从统计、成本会计做起，到生产计划、车间主任、企业管理部部长，再到人力资源管理总部部长，现如今已是分管青啤人力资源管理总部、内控部、企业策划总部的副总裁，一路走来，在扎扎实实的企业管理实践中勇于思想理念创新、敢于战略变革探索，积累了丰富的实践经验。姜宏女士曾于1996年任生产总部部长期间，在啤酒二厂任厂长期间创立业界闻名的“同值比价，同价比服务”公开竞价议标采购模式，由她领导组建新型人力资源管理团队、带领青啤走上人力资源管理创新之路，可以说是恰逢其时、恰遇其人。

在实际运作中，为了使BSC实施推进具有权威性，青啤集团成立了一个专门战略管理机构，并得到公司一把手的高度重视和大力支持。集团总裁在年度工作报告中，提出要将BSC作为公司战略执行的重要工具，并将之作为一项集团级年度重点工作来组织实施。在整个项目推进过程中，包括董事长、总裁和各位副总在内的高管层全部参加了所有重要的会议，参与了战略图、平衡计分卡开发及战略分解管理体系建设等一系列研讨活动。青啤高层领导以特有的专注和执着，坚定不移地促动BSC有条不紊循序推进，从而切实保证了所有管理人员及全体员工都能够聚焦于公司战略目标层层分解落实各自的工作任务。

从青啤实践的事后经验观察来看，一个有着长期历史包袱的国有企业，能够将国际化大公司人力资源管理的前沿理念和先进工具，理解透彻、贯彻到位、做得有板有眼，循序渐进将“战略中心型组织”打造成型，并有条不紊地构建起一整套人力资源战略管理体系，其中起着主导作用的决定因素是自上而下的领导激发，从董事长、总裁、副总裁到各个部门、工厂经理，一直到班组长乃至一线员工，上上下下能够以“专业主义”职业精神凝练成积极进取的团队合作意识、雷厉风行的战略执行力和步调一致的组织凝聚力。

四．变革推动：青啤打造“战略中心型组织”的关键驱动因素

首先，实施品牌资源战略整合。从1997-2002年，青啤大规模扩张兼并时期，品牌数量伴随产量规模也急剧增加，由单一牌子扩大到150多个牌子，产品品种数量也上升到1000多个。针对品牌资源分散、混乱且浪费的情况，从2002年起开始着手进行品牌整合，2006年决定实施“1+3”品牌整合战略，即以1个“青岛啤酒品牌”作为首位高档主品牌，以广东地区“山水啤酒”、山东地区“崂山啤酒”和陕西地区“汉斯啤酒”3个区域强势品牌作为中低档副品牌，而把其他杂牌全都砍掉，使青啤品牌价值和市场影响力逐年提升。

其次，以价值链为核心整合组织架构。扩张时期，青啤建立的是区域性事业部制和区域营销公司体系，每个子公司都是独立的营运单位，同一地区内的子公司在营销范围上没有清晰的划分，各自都有自己的销售网络和行政单位，造成资源重叠配置和浪费。自2002年起，金志国在青啤发动“管理大清仓”运动，以战略管理、营销管理与人力资源管理、信息化与组织创新为突破口，将发展部改造为“战略发展总部”，变革计划体制下的劳动人事管理成立“人力资源管理总部”，将企业管理部转型为“管理推进总部”，组建“信息管理总部”导入ERP系统、建立公司信息化高速公路，将市场部改造为“营销管理总部”； 2005年，金志国又发动“第二次管理革命”，取消了运行近6年的事业部制，在市场导向的总目标下，将八大事业部改造为七个具有独立法人资格的“区域营销公司”，将工厂和销售的责任与利润捆绑在一起形成价值链，同时将总部各部门职能界定回归到价值链指向上；紧接着，2007年通过成立“营销中心”与“制造中心”两个专业化运营平台，重新打造一套“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的新型组织体系，形成高效凝聚的运营型管理团队，同时围绕投资中心定位规划、优化和重组高管团队，使公司管理体系想集中化、集团化、一体化的轨道上迈进（见图2略）。

  其三，推动人力资源管理部门组织变革。从2003“HR基础年”起步， 从管理架构、制度、流程、机制、队伍建设等方面着手进行基础性建设，很快搭建起人力资源战略管理的基础框架。2003年10月，青岛啤酒与美国A-B公司达成协议，长期进行最佳实践经验交流，运用“标杆管理”理念，采取“走出去，请进来”的方式，学习引进国际名企人力资源管理机制和经验，使青啤人力资源管理专业化水平在短期内获得大幅度提升。2004年，构建以能力为导向的用人机制，以业绩为导向的激励机制，全面推行基于岗位价值的薪酬管理体系。2005年，伴随着公司由事业部制向区域营销制转变，首次明确阐释了青啤人力资源管理愿景和使命，提出职能管理部门要从“裁判员”到“教练员”的转变，以及“合适的人干合适的事”的人才观，并借助导入BSC建立起基于战略目标导向、聚焦和整合的绩效管理体系。2007年开始，人力资源管理角色和职能逐渐从“专家”转变为“业务伙伴”，要求HR跟踪业务节拍、用业务语言、贴近业务实践重新诠释和塑造人力资源专业角色，使人力资源管理工作融入业务运营价值链。

伴随着公司及总部的组织管理变革步伐，人力资源管理团队经过循序渐进、持之以恒的努力，按照“横向立法、纵向执行”原则，建立了总部、营销及制造中心、营销子公司及工厂三级人力资源管理体系，制定与完善人力资源管理制度和流程，快速提升提高了HR人员的专业素养。纵观近十余年来青啤组织变革历程，人力资源管理组织架构大致经历了三大阶段：从2002-2006年间强调专业化和技术性的单维度职能式架构，调整到2007-2009年间充分考虑制造与营销两大业务系统对人力资源管理个性化、差异化要求的“一横两纵”矩阵式架构，2010年以后逐渐建立起基于“战略目标导向、三级职能定位”的人力资源战略管理体系（见图3略）。人力资源管理总部侧重于战略目标导向，两大中心人力资源运营管理紧密聚焦对接核心业务，基层业务单元通过专业化管理为业务运营及一线员工提供贴身服务，这样一整套人力资源战略管理体系充分体现了战略变革推动者、业务合作伙伴、职能模块专家和员工代言人的多重角色定位及要求。

最后，重塑青啤企业文化。三流公司经营产品，二流公司经营品牌，一流公司经营文化。从战略比较优势来看，青啤企业文化最不可模仿和不可复制的地方就在于，它有着真正的“历史”，而历史是需要有时间的沉淀、沧海桑田的磨濯和陈陈相因的传承。“好人酿好酒”，“诚信”和“和谐”，是青啤最根本、最核心的文化理念。一百多年来，“青岛啤酒”的产品质量从来没出现过任何问题；50多年来出口到60多个国家和地区，也没在世界各地发生过任何问题。新世纪来临，青啤面临严峻的“规模危机”，40多家被并购企业陆续加入青啤大家庭，不同的企业文化短兵相接、碰撞冲突，扩张给企业的资源配置、经营管理和发展带来了一系列新矛盾、新问题和新挑战。在全球化的市场经济新时代，青啤要从原来地区性企业、全国性企业走向国际化大企业，必须加入“开放”和“创新”的新文化元素，实现突破性的文化整合与转型。

在一百多年的发展历程中，青啤经历了自发、自觉和提升三个文化修炼阶段，逐渐形成了表层形象文化、中层制度文化及以深层价值理念为核心的完整企业文化体系（见图4略）：“以人为本，团结合作，造福社会”是青岛啤酒的经营宗旨；“尽职尽责，追求卓越”是青啤人遵循和崇尚企业精神；“诚信，和谐，开放，创新”是青啤人共同认可和信仰的核心价值观，诚信、和谐体现青啤立足本土的“黄河文化”，开放、创新体现青啤面向全球的“海洋文化”，黄河文化加海洋文化形成青啤核心文化理念。立足“青岛啤酒”品牌价值，建立“具有全球影响力品牌的国际化大公司”，是青啤人共同追求的战略愿景和目标；由此界定了青啤业务经营范围，指明了青啤人努力的方向，明确了青啤人需要完成的基本使命，即“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”。青啤在长期经营实践中总结出“锐意进取，奉献社会”的核心理念。锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。“锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。在此理念指导下，青啤进一步设计并导入了CI战略，形成了“科学严格的管理与和谐的人际关系相统一”的青啤管理模式，以及“热爱青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神，建立了独具特色、富有驱动力的人力资源战略管理体系。

青啤文化，可以说是人力资源战略管理机制形成的历史基因和指路明灯。2005年，青岛啤酒推出了百年以来的第一个品牌主张——“激情成就梦想”， 即“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”，将青啤建成“具有全球影响力品牌的国际化大公司”，这不仅蕴涵了青啤百年的认真、进取、不断超越自我的传统文化，更体现了积极的社会价值观，为百年品牌增添了激情、活力的因子。与此相适应，“以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐”被确立为青啤HRM的使命，其愿景就是要成为一家“具有国际影响力的最佳雇主”。基于此使命和愿景，在整合以往内部管理经验、吸收外部先进成果的基础上，青岛啤酒搭建了“外部选聘职业化、内部选聘日常化”的内外部选聘平台，对外广招人才，对内广造人才，以全新思路加强核心人才库建设；积极探讨精神激励与物质激励相结合、有形激励与无形激励相结合的多元化激励机制，以及科学合理的约束机制，注重职业经理人、技术创新人才、专业管理人才的价值体现和动态管理。

五．落地实施：青啤“战略中心型组织”的形成路径

第1步：绘制战略图，清晰描述战略路径。成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并通过有效沟通把战略传递给全体管理者及员工。青啤集团借助BSC工具对战略进行了全面梳理，有效地实现了公司战略的沟通、传播和理解，避免战略讲一套，实际工作是另一套；统一了战略沟通的语言，公司自上而下、每个单位和每个员工都可以清晰地讨论沟通公司战略，公司的战略重点被浓缩在战略地图中，不需要特别的解释员工也可以按图索骥从中理解战略意图，并从中确定自己在战略执行中的目标定位。首先，基于公司愿景按照学习创新、内部流程、客户价值与财务绩效四个维度绘制集团战略地图，确定出了集团应该聚焦的核心战略目标、关键衡量指标及重要战略举措（见图5略）。

第2步：确定关键衡量指标，形成战略行动方案。跨部门成立若干指标开发小组，每个小组均由一位公司副总裁领导，基于战略地图指引确定关键衡量指标。第一轮下来，共形成了100多个指标，然后再兼顾平衡财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果与驱动型指标，最终形成了20多个关键指标。进一步又根据历史数据、行业情况、竞争对手表现等因素，为指标设定目标值及相应的行动方案和举措。最后，又通过将行动方案和战略目标进行匹配，砍掉了许多对战略目标贡献不大的，增加了一些以前忽视的，最终形成战略目标有效执行的行动方案。

第3步：自上而下层层分解，自下而上逐级对接，双循环落地。2005年，青啤将全国各地原有的工厂及营销公司整合为两大中心，基于BSC按照新的组织架构形成了一种“战略形成与战略执行双循环”的战略控制管理系统，进一步确保了全公司战略目标的聚焦和一致性（见图6略）。在确定集团及总部职能部门的战略地图和计分卡后，绩效管理小组会逐一向两大中心及各营销公司/工厂层层分解战略目标，并与两大中心及各营销公司/工厂就这些目标的可行性、重要性及考核准则等方面进行沟通和确认，进一步通过一整套“瀑布式”的战略目标分解流程和方法，将四维目标逐次纳入公司绩效考核及薪酬管理体系，使员工岗位责任和日常行为都能够始终如一地聚焦于公司战略目标。基层工厂对应于公司战略目标，按照职能分工划分不同的战略模块，如质量与食品安全、成本管理、生产管理、设备管理、动力运营等，一一明确各项目标的分管领导、主管及协调部门，例如，质量与食品安全的职能分管领导是总酿酒师，其职能主管部门是品管部，而协调部门则涉及酿造、包装、品管、生产和工程等（见表1略）。这样，不仅在业务单元和职能部门之间建立了横纵向协同，而且将战略与运营有效对接了起来，在价值链管理上通过下游评价上游层层真正落实到负责的部门和岗位，使公司上下对战略目标达成共识并采取一致的协同行动，并聚焦于战略导向有效利用并不断挖掘提升价值空间，大大提高了公司资源整合利用率和价值链竞争力。

第4步：重在坚持，持之以恒，将战略转型变成日常工作。在实践中，很多公司引入BSC时，在短时间也能够搞得轰轰烈烈、热热闹闹，但是由于行为习惯、路径依赖和运作惯性以及在利益集团博弈中形成的组织惰性，往往一阵风过后又回归老样子。如何像孙明波先生所说将它“做透”，坚定不移、持之以恒，通过不断回顾、紧盯整改使绩效管理工作长期流程化，是成功关键。为此，青岛啤酒在实施过程中，特别建立了基于BSC的战略执行回顾报告及会议制度，并设立了一个专门小组负责根据每年的战略目标分解、考核，借助博意门提供的回顾会议专用模板和PDCA循环模型（见图7略），引进战略管理时钟工具，通过周期性的战略回顾跟踪检查执行情况，及时寻找问题和差距并提出解决办法，使战略管理成为一种包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制和纠偏机制等在内的一环套一环持续改进提升绩效的长期规范化运作系统。

总之，通过近十年持之以恒的努力和磨合，青啤从浅层次到深层次，从模块到系统，逐渐建立起一整套基于BSC的科学战略管理框架。在这样的框架下，公司所有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使命，所有员工都知道公司需要他创造什么价值以及怎样衡量其创造的价值，总部职能部门、营销中心各公司和制造中心各工厂都能够围绕统一明晰的公司战略目标步调一致地协同行动，这使得公司资源投向更加聚焦，大大提高了资源的综合配置和利用效率。BSC的导入和实施，推动了管理者和员工思想转变，培育了数字化科学管理意识，聚焦并优化了资源配置，提高了组织的协同能力，打造了专业化的工作团队；也正是借助了BSC的杠杆撬动作用，青啤集团顺利实现了从“扩张”到“整合”再到“整合与扩张并举”以及从“生产外延型全国性企业”向“市场内涵型国际化大公司”的战略变革和转型。这不仅使青啤在短期内取得了突破性收益，其销售收入、利润率、市场占有率等财务业绩均获得持续增长并保持了行业首位水平，同时也为青啤重振百年基业、未来长期可持续发展奠定了坚实的基础。

六．结论：中国企业打造“战略中心型组织”三大要则

基于青啤案例研究，我们可以得出如下三点具有普适性的结论：首先，从“领导激发”要则来看，如何建立健全一套摆脱外部干扰、超脱私欲权力斗争、基于公司长程可持续发展的高层领导人选拔、接任和传承制度，对于中国企业特别是国有企业可持续发展来说是最紧迫、最艰难、最具挑战性的战略课题；其次，从“变革推动”要则来看，在领导激发下明确战略方向和目标，通过明确的战略导向实现组织学习创新性变革，特别是人力资源管理战略性变革，是中国企业特别是国有企业运营管理和可持续发展的核心战略任务和关键成功要素；其三，从“落实实施”要则来看，能否明确“以人为本，战略性激励”核心理念和精要意义，顺应绿色发展、数字化生存的全球化时代背景下国际大公司人力资源战略管理大趋势，循序渐进地建立起一整套功能齐全、技能专业、具有团队合作精神和强大执行力的人力资源战略管理组织系统及精干队伍，是中国企业特别是国有企业保持可持续发展动力、核心竞争力和战略比较优势的重中之重。

综观具有“百年老店”历史特征、“誉满全球”国际影响力的卓越企业，诸如GE、摩托罗拉、惠普、IBM、强生、宝洁、索尼、迪斯尼等，首先在公司领导人传承机制上大都具有“内部锻炼成长、长期有序选拔、制度化继承”的可持续性特征。其中，最具代表性和说服力的典型案例就是GE公司，这家拥有130年辉煌历史、多元化技术和服务、30余万员工、业务遍及世界100多个国家的巨型跨国公司，也是自道•琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的上市公司，从其创始人大发明家爱迪生算起，先后有九届CEO执掌家业，直到2001年杰夫•伊梅尔特接替赫赫有名的杰克•韦尔奇，担任 GE公司第十任首席执行官，在一个多世纪的发展历程中，正是由于他们形成了一套成规无扰的领导人选拔继承制度，因而总能保证“在适当的时候选对合适的人、关键的时候选对变革领导人”，从而在根本上保证了百年基业、万贯家业自始自终掌握在有眼光、负责任的“当家人”手中，才得以基业永续、走向永远。国内企业，少有青啤这样一开始就有着国际化背景的“百年老店”，但仅就国企背景来看，一些改革开放后开创新局面、快速崛起的可比企业，如联想、海尔和红塔等，也都从正反两个方面的运作走势初步印证了这条铁律：海尔传承以及可否持续目前尚不明朗，联想的领导人接班传承现在看来大致可作为正面案例来解读，而与青啤形成鲜明对照的负面典型案例就是红塔，在其响当当的“当家人”、人称“烟草国王”褚时健出事后，由于受随机的外部行政力量强力干扰，频繁从外部空降委派行政官员进入“当家”，使红塔集团近十多年一直陷于摇摆、停滞、徘徊的艰难困境不能自拔，这为“山高人为峰”的企业文化传承和可持续发展前景蒙上不少阴影。而同样是国企背景的青啤集团，之所以百岁归零、重整旗鼓，在短短的十余年内再度阔步走上新征程，首先与其契合基业长青国际大公司“内部锻炼成长、长期有序选拔、制度化继承”的领导人形成机制，以致于能够在危难当口、关键时期按照不同于“好人里面选能人”的政府标准，以企业自己的标准在“能人里面选好人”，可以说有着直接而相关的联系；这一点，由彭作义突然去世、金志国临危受命，高瞻远瞩、大刀阔斧推进战略整合、转型和变革，以及孙明波平稳接班、得力领导团队紧密配合，借助BSC杠杠推动战略落地，循序渐进打造人力资源战略管理组织架构、专业化团队、制度化流程和规范化运作机制的一系列行动中，都可以看得明明白白、清清楚楚。

当年，金志国之所以能够不辱使命，推动青啤成功实现战略转型和变革，就在于坚信一个朴素而又普适的伟大哲理，这就是：“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一隅。”有人说“细节决定成败”，而细节决定成败的前提是战略选择对路、战略目标明确、战略思路清晰、战略重点聚焦、战略步骤明晰，只有这样，将战略落地，做实做透，做到日常工作中每人每件事的“细微”之处，才能算真成功。因此，说到底，还是“战略决定成败”。其实，所有好的领导者都应该首先是一个高瞻远瞩的战略家，尤其是卓越企业的“当家人”，正如管理大师德鲁克所说，其基本使命就是要“为企业创造未来”；在这个意义上说，企业家、企业高层管理者能否立足核心价值观高瞻远瞩，为企业的未来描绘愿景、确立战略目标并将之转化为每个员工的切实行动，乃是基业长期公司临危变革、走出困境进而现实可持续发展的关键因素。从十余年来青啤变革和发展历程来看，高层管理团队一开始就提出了清晰而明确“从做大做强到做强做大”战略指向，特别是在大政方针中能够明白贯彻“做人先于做事，小企业做事，大企业做人”的人本管理核心理念，始终如一地将打造科学先进的现代企业人力资源战略管理体系作为所有战略管理工作的重中之重来抓紧、抓实、抓好，并能够全面发动全公司员工自上而下坚持不懈地聚焦努力、始终如一地对焦调整，循序渐进地不断推动、持之以恒地贯彻落实，这确是青啤人的“过人之处”，也是青啤变革成功的关键所在，尤其是对于具有国企背景的“百年老店”青啤集团来说，不仅实属难得，而且很值得玩味。

新世纪之交的数十年间，在数字化、全球化和绿色化发展的时代大背景下，从传统线性的、直接的和机械操作性质的组织运作架构逐渐转向非线性的、复杂的和生态有机式的战略演进框架，从传统“可计算”的工具理性驱动逐渐转向基于“共同愿景”的价值理性驱动，基于“以人为本，战略性激励”理念推行大刀阔斧的组织流程再造及结构变革，以更加人性化、强调内在价值驱动的绩效与薪酬管理策略积极激发员工学习创新，成为世界各国企业人力资源战略管理发展的主轴线和大趋势。一个有着长期历史包袱的国有企业，能够将国际化大公司人力资源管理的前沿理念和先进工具，理解得这么透彻、贯彻得这么到位、做得这么有板有眼，特别是姜宏女士及她领导的人力资源管理团队之专业素养、精神面貌和做事风格，特别是他们数十年如一日持之以恒导入BSC由此有力地撬动青啤战略变革与转型，并在基础上循序渐进、有条不紊地推进青啤人力资源战略管理制度体系建设的真实情景和鲜活实践，给我们留下了无比深刻的印象。可以说，在青啤的战略变革与转型中，人力资源战略管理发挥了举足轻重的杠杆作用，功不可没。

就像青啤这样具有百年文化基因传承、在竞争性市场领域背负“国有企业”历史包袱打拼的中国本用企业来说，本案例研究结论具有重要启迪意义。概言之，要在现行中国转型体制环境下成功打造“战略中心型组织”，建立健全现代企业人力资源战略管理体系，以实现基业长青可持续发展，需要具备三大成功要素：（1）自上而下强有力的领导激发、战略导向，是最为重要的主导力量；（2）从理念到行动“大刀阔斧”的组织战略变革，是决定成败的关键因素；（3）雷厉风行的执行力、持之以恒的专业主义精神，是撬动战略落地实施的重要杠杆。

　　来源：《中国人力资源开发》，2013年12月