图1 SECI知识螺旋模型 

其一是组合化（Combination），即知识从显性到显性的过程。这是企业实践中最容易实现也是执行最普遍的一个环节。组合化一方面是将不同来源、不同领域分散零乱的数据资料、文本信息等，整理、汇编成一项新的完整的知识体系。如IBM内部的知识库，就是将公司内零散的知识进行系统化整理，以便实现显性知识的共享。另一方面，该过程还包括文本信息、数据资料在不同个人或组织间的传递和转移。例如麦当劳公司会将其产品、服务的全套标准化流程都以文本形式发放给各个门店来学习，以此实现显性知识在全球范围内的传递。不过，需要指出的是，这种“综合”或“转移”是基于公司的既有知识，并没能真正扩展公司已有的知识储备。

其二是内隐化（Internalization），即进一步深化的从显性到隐性的过程。随着显性知识的共享和传递，员工开始将其转化为自己的知识，并在此基础上拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。微软通过内部网促进员工学习，就体现了这一过程。微软会定期组织内部网使用培训，同时不断对内部网进行修缮和更新，帮助员工从中寻找适合自己的内容，学习、领悟并运用到自己的实践中，使之内化为自己的某种经验和技能。有了这一过程，组织显性、系统的知识就可以为员工所运用，并成为每位员工重要的工作资源和工具。

其三是社会化（Socialization），即知识从隐性到隐性的过程。一般多是指员工直接与他人共享隐性知识的过程。这一过程更像一种“潜移默化”，通过人际交往和相互间的模仿学习，促进隐性知识在组织内的转移。例如，方太集团为帮助新员工尽快融入到企业的儒学价值观中，要求员工穿着传统服装、诵读国学经典，在潜移默化中感悟企业文化。同时，新员工通过观察、模仿，以及亲身的体验和练习，学习企业中老员工工作和处事的方式，感悟企业的价值观，并且掌握工作中的技术诀窍。这一知识传递过程依靠个体层面的体悟和学习，因此较难被清晰表达。而且，由于没有系统总结这些经验、技巧或思维方式背后的原理，知识也就无法供更多人学习和分享。

其四是外显化（Externalization），即知识从隐性到显性的过程。在这一过程中，个人的经验、技巧乃至思维方式和价值观这些隐性知识，可以通过系统的梳理，以文字、图表等形式更明确地表达出来，并为更多人所共享。例如，西门子公司的知识管理实践社区，就是通过设定一系列的激励保障措施，促进组织中每一位成员积极地将自己在日常生产实践中遇到的问题、积累的经验、学到的技能用一定的文字、图表表达并分享至平台。通过这种方式，西门子公司促进了员工个体知识向企业知识的过度，扩充了西门子既有知识。在这一过程之后，企业知识得以从个人层面扩展至组织层面，真正成为组织的宝贵资源。

“SECI模型”中的四个阶段对中国企业的管理实践具有重要借鉴意义。比如，知识从显性到显性的过程是企业内知识传递最直接、高效的方式。因此，对显性知识的系统化整理应该成为知识管理的重要工作。现代信息技术的发展为该过程提供了更大的机遇，很多企业通过建立知识库、知识地图等方式将内部显性化知识系统化归类和整理，促进知识在组织内的快速流动和共享。现代社交媒体的兴起，也为这种显性到显性的知识传递过程提供了更加便利的条件。例如很多企业使用企业版微信收集各工作组信息，加速了知识传播与整合。

另一方面，当下我们处在一个不断变革的时代中，环境的不确定性要求每个企业最大程度地扩充知识边界，积累知识资源，实现员工个人知识的组织化。因此，企业需要尽快建立一个完善的知识管理平台，通过激励考核以及质量控制机制，推动个人隐性知识的显性化。同样地，外部高强度的竞争压力也需要组织内部每一位成员都有灵活应对环境变化的能力，这就需要企业积极引导每一位成员将组织层面的显性知识内化为个人的隐性知识，使每一位员工全面成长。因此，对于当下高速发展并处于巨大转型期的中国企业，知识管理必须被提到企业战略核心的位置上。

万科是如何进行知识管理的

然而在现实中，知识螺旋的四个环节是很难自发实现的，都需要企业背后复杂的管理设计。大多数员工不会自发、无条件地将自己的知识共享至平台，而且知识的质量以及是否及时更新也会影响到知识学习及创造的效果。因此，就需要一套严密的激励机制和质控措施作保障。同理，要使每一位员工自由接触平台知识、并积极运用于自己的工作实践中，也需要加大培训力度，优化平台使用效果。就像浪潮集团总经理孙丕恕所言：“知识管理不‘落地’，终究没有用，它不是一个口号那么简单。”野中郁次郎的经典理论没有对这部分内容进行详细阐释，但企业在管理实践中却应加以重视。从知识管理体系的总建设与总监督，到相应的激励保障措施的辅助，哪怕是平台日常的优化与运维，都需要实践中企业不断去摸索和提高。组织中知识管理的四个基本过程究竟如何实践？该模型如何帮助管理者理解并？本文接下来的部分用万科集团的案例来说明企业如何实施与业务流程相配套的知识管理方案，以实现知识的螺旋式传承与发展。

知识螺旋的构建

房地产行业的业务复杂程度高、跨区域性强以及消费者需求变化快，知识管理对该行业尤为重要。如何在开启一个项目时不犯重复错误？如何在拿到一个项目后能够一次做好，没有返工、变更、维修投诉，不造成浪费？如何在面对类似的客户群体时，能够充分利用以往的知识，减少重复摸索、重复设计、重复出错、重复创新？这就关系到企业的知识是否能够得到很好的传播和传承，以及员工是否能够将组织知识内化到自己的知识体系中去解决新的问题。

通过一系列的探索，万科集团在2008年实施了企业知识管理项目，构建了企业知识管理平台。这个知识管理平台包含流程管理知识、专业知识以及客户、产品、竞争情报等，员工可以在平台上发布自己的知识、搜索相关知识以及在知识社区中与他人交流互动。

万科首先通过一系列的激励考核措施，确保员工愿意将自己日常工作中的经验、技巧、想法等隐性知识上传至该平台，通过文字或图表，将这些隐性知识显性化地表达出来。很多公司曾尝试实施知识管理，却最终半途而废，究其原因就是没有建立一个完善的激励机制。在中国，这一问题格外突出。惠普中国的CKO高建华指出，“中国人比较内向，总希望自己是某个方面的专家，有独一无二的绝活。”再加上隐性知识本身难于表达、难于提炼的特点，其显性化过程格外难以推进。万科在这一点上吸取了联想等公司的教训，学习微软及IBM公司的“知识激励”机制，建立了完善的激励、考核机制。正如原万科副总裁陈东锋所说，“在万科，从隐性知识到显性知识有一个知识管理的流程、平台，通过激励，让大家愿意总结、写出来。”通过上述措施，万科促进了内部的隐性知识更为高效地向显性知识转化。

在平台汇聚了大量个人上传的知识之后，万科会根据这些知识绘制两种知识地图，一种是按照专业或部门编排的，一种是按照流程整理的。同时，万科还建立了企业知识库，汇总所有的知识。这样，零散的知识就被进一步优化整合。与此同时，万科还会定期统计、搜集各门类知识，汇编成制度、流程管理手册、专业手册、客户信息库、规则制度等等（见图2），分发给各分公司或各业务部门，实现显性知识在全公司的传递。在这些知识整合与知识转移的过程中，万科实现了显性知识到显性知识的优化综合。