北京师范大学经济与工商管理学院
 
 
 

周江华:知识创造企业未来
发布日期: 2017-03-17  浏览次数:

【导语】在如今这个动态不确定性的环境下,企业如何最大化运用自身的知识资源,不断地创造“新知”,从而培养出强大的竞争力?这是每一家企业都需要用行动解答的问题。管理大师野中郁次郎的经典理论,可以帮助企业构建有效的知识创新与管理体系,使企业成为知识创造型公司,赢得未来。

英国石油公司(BP)曾经在FoinavenSchiehallion两个油田开采石油。其中,开采第一个油田共花了6亿美金。开采第二个油田时,BP决定有所改进,于是进行了事前学习,总结了上一次开采过程中的经验和不足,结果在第二个油田开采的第一口井就达到了第一个油田的历史最高水平,最终平均成本降到了5亿美金。这个故事展示了知识管理的价值。组织中大量的经验、知识是一种宝贵的资源。但是,如果知识只是在简单地堆积,没办法再利用,这种资源的价值也就难以被开发出来。

正如德鲁克将“后资本主义社会”称为“知识社会”,当今社会最根本的经济资源,不再是资本、自然资源或是劳力,而是“知识”;创造财富的活动,亦不在于筹谋生产所需的资本和劳力的付出,而是取决于通过知识的累积与整合所进行的创新活动。在这个知识资源已然成为企业核心竞争力中至关重要的一部分的时代,对企业所拥有的知识进行系统的管理,成为每一个企业都需要思考的重要议题。而在如今这个动态不确定的环境下,完善的知识管理体系及其配套实施保障,就越来越成为每个企业获取竞争优势的有利砝码。

作为知识创造理论之父、知识管理的拓荒者,野中郁次郎教授在这一领域享誉盛名。在当今信息化越来越发达的时代,野中郁次郎的经典知识管理框架,可以帮助企业最大化运用自身的知识资源,可以不断地创造“新知”,从而培养出强大的竞争力。知识,创造企业的未来!未来,属于知识创造型公司!

管理者需上的知识管理课

为了更清楚地解释知识的转化和传播过程,野中郁次郎借鉴迈克尔·波兰尼(Micheal Polanyi)的理论,将知识划分为“显性知识”和“隐性知识”。显性知识往往可以用语言表达、文字记录并传播,即能够被清晰地表述和有效地转移,例如产品说明、科学公式、计算机程序等。而隐性知识则一般难以言述,属于高度个人化的知识,很多时候只可意会不可言传。比如“技巧诀窍”、思维模式等。相比前者,后者更难以学习和复制,就好比学游泳,只学习游泳教程是远远不够的,只有在亲身实践中掌握了游泳的诀窍,才能真正学会游泳。因此,隐性知识往往构成企业竞争优势的根基。如何对这两类知识进行有效管理,使其价值最大化,是摆在企业面前的现实问题。野中郁次郎的“SECI模型”为解决这一问题提供了可借鉴的框架,是管理者值得学习的一课。

如图1所示的“SECI模型”,组织中的知识创新就包含四种基本模式:

1 SECI知识螺旋模型 

其一是组合化(Combination),即知识从显性到显性的过程。这是企业实践中最容易实现也是执行最普遍的一个环节。组合化一方面是将不同来源、不同领域分散零乱的数据资料、文本信息等,整理、汇编成一项新的完整的知识体系。如IBM内部的知识库,就是将公司内零散的知识进行系统化整理,以便实现显性知识的共享。另一方面,该过程还包括文本信息、数据资料在不同个人或组织间的传递和转移。例如麦当劳公司会将其产品、服务的全套标准化流程都以文本形式发放给各个门店来学习,以此实现显性知识在全球范围内的传递。不过,需要指出的是,这种“综合”或“转移”是基于公司的既有知识,并没能真正扩展公司已有的知识储备。

其二是内隐化(Internalization),即进一步深化的从显性到隐性的过程。随着显性知识的共享和传递,员工开始将其转化为自己的知识,并在此基础上拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。微软通过内部网促进员工学习,就体现了这一过程。微软会定期组织内部网使用培训,同时不断对内部网进行修缮和更新,帮助员工从中寻找适合自己的内容,学习、领悟并运用到自己的实践中,使之内化为自己的某种经验和技能。有了这一过程,组织显性、系统的知识就可以为员工所运用,并成为每位员工重要的工作资源和工具。

其三是社会化(Socialization),即知识从隐性到隐性的过程。一般多是指员工直接与他人共享隐性知识的过程。这一过程更像一种“潜移默化”,通过人际交往和相互间的模仿学习,促进隐性知识在组织内的转移。例如,方太集团为帮助新员工尽快融入到企业的儒学价值观中,要求员工穿着传统服装、诵读国学经典,在潜移默化中感悟企业文化。同时,新员工通过观察、模仿,以及亲身的体验和练习,学习企业中老员工工作和处事的方式,感悟企业的价值观,并且掌握工作中的技术诀窍。这一知识传递过程依靠个体层面的体悟和学习,因此较难被清晰表达。而且,由于没有系统总结这些经验、技巧或思维方式背后的原理,知识也就无法供更多人学习和分享。

其四是外显化(Externalization),即知识从隐性到显性的过程。在这一过程中,个人的经验、技巧乃至思维方式和价值观这些隐性知识,可以通过系统的梳理,以文字、图表等形式更明确地表达出来,并为更多人所共享。例如,西门子公司的知识管理实践社区,就是通过设定一系列的激励保障措施,促进组织中每一位成员积极地将自己在日常生产实践中遇到的问题、积累的经验、学到的技能用一定的文字、图表表达并分享至平台。通过这种方式,西门子公司促进了员工个体知识向企业知识的过度,扩充了西门子既有知识。在这一过程之后,企业知识得以从个人层面扩展至组织层面,真正成为组织的宝贵资源。

SECI模型”中的四个阶段对中国企业的管理实践具有重要借鉴意义。比如,知识从显性到显性的过程是企业内知识传递最直接、高效的方式。因此,对显性知识的系统化整理应该成为知识管理的重要工作。现代信息技术的发展为该过程提供了更大的机遇,很多企业通过建立知识库、知识地图等方式将内部显性化知识系统化归类和整理,促进知识在组织内的快速流动和共享。现代社交媒体的兴起,也为这种显性到显性的知识传递过程提供了更加便利的条件。例如很多企业使用企业版微信收集各工作组信息,加速了知识传播与整合。

另一方面,当下我们处在一个不断变革的时代中,环境的不确定性要求每个企业最大程度地扩充知识边界,积累知识资源,实现员工个人知识的组织化。因此,企业需要尽快建立一个完善的知识管理平台,通过激励考核以及质量控制机制,推动个人隐性知识的显性化。同样地,外部高强度的竞争压力也需要组织内部每一位成员都有灵活应对环境变化的能力,这就需要企业积极引导每一位成员将组织层面的显性知识内化为个人的隐性知识,使每一位员工全面成长。因此,对于当下高速发展并处于巨大转型期的中国企业,知识管理必须被提到企业战略核心的位置上。

万科是如何进行知识管理的

然而在现实中,知识螺旋的四个环节是很难自发实现的,都需要企业背后复杂的管理设计。大多数员工不会自发、无条件地将自己的知识共享至平台,而且知识的质量以及是否及时更新也会影响到知识学习及创造的效果。因此,就需要一套严密的激励机制和质控措施作保障。同理,要使每一位员工自由接触平台知识、并积极运用于自己的工作实践中,也需要加大培训力度,优化平台使用效果。就像浪潮集团总经理孙丕恕所言:“知识管理不‘落地’,终究没有用,它不是一个口号那么简单。”野中郁次郎的经典理论没有对这部分内容进行详细阐释,但企业在管理实践中却应加以重视。从知识管理体系的总建设与总监督,到相应的激励保障措施的辅助,哪怕是平台日常的优化与运维,都需要实践中企业不断去摸索和提高。组织中知识管理的四个基本过程究竟如何实践?该模型如何帮助管理者理解并?本文接下来的部分用万科集团的案例来说明企业如何实施与业务流程相配套的知识管理方案,以实现知识的螺旋式传承与发展。

知识螺旋的构建

房地产行业的业务复杂程度高、跨区域性强以及消费者需求变化快,知识管理对该行业尤为重要。如何在开启一个项目时不犯重复错误?如何在拿到一个项目后能够一次做好,没有返工、变更、维修投诉,不造成浪费?如何在面对类似的客户群体时,能够充分利用以往的知识,减少重复摸索、重复设计、重复出错、重复创新?这就关系到企业的知识是否能够得到很好的传播和传承,以及员工是否能够将组织知识内化到自己的知识体系中去解决新的问题。

通过一系列的探索,万科集团在2008年实施了企业知识管理项目,构建了企业知识管理平台。这个知识管理平台包含流程管理知识、专业知识以及客户、产品、竞争情报等,员工可以在平台上发布自己的知识、搜索相关知识以及在知识社区中与他人交流互动。

万科首先通过一系列的激励考核措施,确保员工愿意将自己日常工作中的经验、技巧、想法等隐性知识上传至该平台,通过文字或图表,将这些隐性知识显性化地表达出来。很多公司曾尝试实施知识管理,却最终半途而废,究其原因就是没有建立一个完善的激励机制。在中国,这一问题格外突出。惠普中国的CKO高建华指出,“中国人比较内向,总希望自己是某个方面的专家,有独一无二的绝活。”再加上隐性知识本身难于表达、难于提炼的特点,其显性化过程格外难以推进。万科在这一点上吸取了联想等公司的教训,学习微软及IBM公司的“知识激励”机制,建立了完善的激励、考核机制。正如原万科副总裁陈东锋所说,“在万科,从隐性知识到显性知识有一个知识管理的流程、平台,通过激励,让大家愿意总结、写出来。”通过上述措施,万科促进了内部的隐性知识更为高效地向显性知识转化。

在平台汇聚了大量个人上传的知识之后,万科会根据这些知识绘制两种知识地图,一种是按照专业或部门编排的,一种是按照流程整理的。同时,万科还建立了企业知识库,汇总所有的知识。这样,零散的知识就被进一步优化整合。与此同时,万科还会定期统计、搜集各门类知识,汇编成制度、流程管理手册、专业手册、客户信息库、规则制度等等(见图2),分发给各分公司或各业务部门,实现显性知识在全公司的传递。在这些知识整合与知识转移的过程中,万科实现了显性知识到显性知识的优化综合。

2 万科房地产业务开发流程图 

当万科内部已然形成了一个复杂精妙的知识平台后,员工可以自行从平台上搜索自己需要的知识,运用到自己的日常实践中。原万科副总裁陈东锋曾指出他们“最好的愿景”就是:“每一个产品设计者不仅了解目前正在进行的每一个项目,而且了解以前尝试和抛弃过的东西,对出现的失误也有全面的了解”;“在实地工作的每一个销售代表只用提前很短时间通知就能获得最丰富的老销售代表的集体智慧”。为了帮助员工更好地接近知识管理平台,万科设置了对知识管理系统的培训。同时,为提升平台使用的便利性,除了自主搜索功能,万科还为平台设置了订阅知识的功能,当员工订阅之后,系统每天就通过邮件把知识传给员工,这样每个人直接看邮件就能够获取平台知识。通过培训和平台优化,万科将组织的显性知识再次内化到每位员工的具体实践中,变成员工个人独立的技能与想法,实现显性知识的隐性化。

通过该平台,万科实现了企业隐性知识到显性知识的转化以及显性知识到显性知识的整合,并且随着新的显性知识在整个企业共享,员工学习到新知识后将其内化,用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。

知识管理背后的实现机制

企业知识管理与一般的项目不一样,除了技术层面平台的建立,更重要的是企业内部执行机制的设计。万科在这一方面做出了较大努力。

首先,万科成立了知识管理质控团队。由于房地产行业发展迅速,如果不及时提炼、更新知识,就会导致员工使用平台学习知识的积极性不高;同时,由于平台的开放性,上传的知识常常鱼龙混杂、良莠不齐。为了控制好知识质量,万科在20多个分公司中组建了一支知识专员队伍,总部和各部门各配置一名知识专员,总部下面还设立一个专家组。知识管理专家组负责对上传的知识进行审核,审核通过后才能真正发布上来。

其次,建立激励考核机制。一方面,万科利用反馈激励机制,通过激发个人荣誉感激励员工知识分享。当员工通过万科的知识管理平台发布知识时,大家可以对知识进行评分、讨论,和作者交流什么地方总结得好、什么地方还不清楚,也可以推荐给更多人看,还可以把运用这个知识产生的效益反馈给作者,对作者表示感谢。此外,万科的知识管理平台每个月都会评选知识英雄榜,评出贡献知识质量最高、大家评价最好的几个知识贡献者,并把其头像放在平台首页,给予小礼品奖励。同时,万科的知识管理组织持续对知识进行提炼和筛选,成立精品知识库,从员工贡献的知识中筛选最有价值的知识列在库中,不但能帮助有需求的员工对知识进行甄选,而且可以增加知识贡献者的成就感。另一方面,万科设立知识管理绩效的考核量表(KPI),包括每个季度的知识发布量、知识浏览量、知识被重新运用产生的效益以及产生显著效益的知识量等考核指标,对每个部门和分公司进行考核排名。万科通过这一系列的激励考核措施,引导员工从最初的不愿意总结、分享,逐渐转变为主动地分享知识、学习知识,让知识贡献者感觉到自己的贡献是有价值的。这样员工很快就会形成主动分享知识的习惯,平台的新增知识和浏览量也能够保持在较高水平上。

最后,开展组织学习。万科实行集体培训等团队学习的方式,召集团队成员一起进行学习讨论,针对经营管理的业务问题,分享知识和经验,使团队成员能够在学习和讨论中激发新的观点,从不同的角度审视既有问题,最后将不同的意见统一起来,形成集体智慧,达到组织学习的目的。这种团队学习,固化了企业的知识管理机制、考核激励、运营机制,使知识不断循环改进,最终提升了组织的整体能力。

总之,万科集团较好实践了野中郁次郎知识管理和创新的四个模式。恰恰是因为有这样完善的知识管理体系,通过反复的知识螺旋运动,万科才得以实现企业的知识传承和知识创新,推动其业务的可持续发展。

新情境下知识管理的挑战

为了更好地适应日趋复杂、动态的环境,经典的知识管理理论也在不断调整和完善,不断被注入新的活力。比如,结合当下全新的环境,野中郁次郎指出“实践智慧”(Phronesis)的重要性,即在追求理想化目标的同时,也要关注每一步实践的具体情况,以适应越来越复杂的环境。具备实践智慧的领导往往具备很强的灵活性和适应性,能更为公正地评判是非、为组织创造一个平等交流和知识共享的氛围、鼓励组织内部每一层级的员工自由接触、分享并创造知识。这一论断更加强调动态环境下领导者对整个知识管理体系建设的作用。对很多中国企业来说,充分发挥领导者在创造知识学习和知识共享氛围等方面的重要作用,显得尤为重要。

同时,我们还应该注意到,野中郁次郎的模型主要着眼于企业内部的知识管理实践。事实上,愈加复杂动态的环境,越来越强调合作与网络化的情景,更要求企业扩展自身边界,考虑从合作伙伴处整合、获取知识。那么,企业究竟如何管理从合作伙伴处获得的知识?从外部获取的知识是否也遵循类似的知识螺旋模型?在众包、合作网络等现象越来越普遍的情境下,经典的知识管理模型是否需要进一步丰富和发展?这都是未来知识管理实践中需要考虑的问题。

当然,我们需要明确的是,野中郁次郎经典的理论纵使可能存在一些不全面之处,但仍然可以很好地指导实践——尤其是应对复杂动态性的环境,知识创造型企业的价值仍旧格外重要,知识资源已然成为企业核心竞争力中的关键。而如何更好地实现知识管理,仍旧值得全世界的管理者共同学习。

来源:《清华管理评论》,2017315日,合作者:刘子諝、邱航


 

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